Arsip

Kepala Sekolah

Suatu organisasi memiliki kompleksitas, baik barang/jasa maupun ide, menghadapi berbagai perubahan yang senantiasa melingkupi setiap saat, menghadapi berbagai karakteristik personil yang dapat mengembangkan maupun melemahkan. Hal ini menjadi alasan diperlukannya orang yang tampil mengatur, memberi pengaruh, menata, mendamaikan, memberi penyejuk dan dapat menetapkan tujuan yang tepat saat anggota tersesat atau kebingungan menetapkan arah. Di sinilah perlunya pemimpin yang melaksanakan kepemimpinan.
Kepemimpinan pendidikan yang diperlukan saat ini adalah kepemimpinan yang didasarkan pada jati diri bangsa yang hakiki yang bersumber dari nilai-nilai budaya dan agama serta mampu mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi dalam dunia pendidikan khususnya dan umumnya atas kemajuan-kemajuan yang diraih dari tiga perubahan mendasar dalam manajemen pendidikan dewasa ini yang berimplikasi pada perilaku kepemimpinan,yaitu sebagai berikut:
1) Perubahan paradigma pendidikan dari yang bersifat sentralistis ke arah desentralisasi. Perubahan kebijakan ini merupakan produk dari debat reformasi pendidikan yang dilanjutkan dengan dirumuskannya Undang-undang reformasi pendidikan.
2) Adanya pelimpahan wewenang yang luas kepada sekolah atas dasar pertimbangan profesional dan pertanggungjawaban publik. Pemberian wewenang ini merupakan konsekuensi logis dari diberlakukannya Undang-undang reformasi pendidikan.
3) Adanya kerjasama antara pejabat pemerintahan dengan pemimpin pendidikan dalam membangun pendidikan yang bermutu. Penunjukan pejabat pendidikan dilaksanakan dengan mempertimbangkan prinsip-prinsip kebijakan pendidikan dan profesionalisme.
Berdasarkan pada berbagai perubahan yang terjadi dalam dunia pendidikan, baik perubahan dalam manajemen maupun perubahan metodologi yang diarahkan bagi pembelajaran yang efektif, saat ini perlu dikembangkan kepemimpinan bervisi yang dapat mengakomodasi kebutuhan dan tuntutan pendidikan akan pemberdayaan dan kemandirian.

Ditulis oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
http://kabar-pendidikan.blogspot.com

Kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang menekankan pada tugas yang diemban bawahan. Pemimpin adalah seseorang yang mendesign pekerjaan beserta mekanismenya, dan staf adalah seorang yang melaksanakan tugas sesuai dengan kemampuan dan keahlian.
Kepemimpinan transaksional lebih difokuskan pada peranannya sebagai manajer karena ia sangat terlibat dalam aspek-aspek prosedural manajerial yang metodologis dan fisik. Dikarenakan sistem kerja yang jelas merujuk kepada tugas yang diemban dan imbalan yang diterima sesuai dengan derajat pengorbanan dalam pekerjaan maka kepemimpinan transaksional yang sesuai diterapkan di tengah-tengah staf yang belum matang dan menekankan pada pelaksanaan tugas untuk mendapatkan insentif bukan pada aktualisasi diri. Oleh karena itu, kepemimpinan transaksional dihadapkan pada orang-orang yang ingin memenuhi kebutuhan hidupnya dari segi sandang, pangan, dan papan.
Kepemimpinan transaksional tidak mengembangkan pola hubungan laissez fair atau membiarkan personel menentukan sendiri pekerjaannya karena dikhawatirkan dengan keadaan personil yang perlu pembinaan, pola ini menyebabkan mereka menjadi pemalas dan tidak jelas apa yang dikerjakannya. Pola hubungan yang dikembangkan kepemimpinan transaksional adalah berdasarkan suatu sistem timbal balik (transaksi) yang sangat menguntungkan (mutual system of reinforcement), yaitu pemimpin memahami kebutuhan dasar para pengikutnyak dan pemimpin menemukan penyelesaian atas cara kerja dari para pengikutnya tersebut.
Pemimpin transaksional merancang pekerjaan sedemikian rupa yang disesuaikan dengan jenis dan jenjang jabatannya dan melakukan intera kesimpulan atau hubungan mutualistis. Dalam melaksanakan peran kepemimpinannya, para pemimpin transaksional percaya bahwa orang cenderung lebih senang diarahkan, menjadi pekerja yang ditentukan prosedurnya dan pemecahan masalahnya daripada harus memikul sendiri tanggung jawab atas segala tindakan dan keputusan yang diambil. Oleh karena itu, para bawahan pada iklim transaksi tidak cocok diserahi tanggung jawab merancang pekerjaan secara inisiatif atau pekerjaan yang menuntut prakarsa.
Kepemimpinan transaksional juga dipandang sebagai contingent reinforcement atau dorongan kontingen dalam bentuk reward dan punishment yang telah disepakati bersama dalam kontrak kerja, yaitu manakala para staf menunjukkan keberhasilan ataupun kemajuan dalam mencapai sasaran target yang diharapkan,mereka mendapatkan contingent positif berupa imbalan. Namun, apabila staf menunjukkan kinerja sebaliknya yaitu menunjukkan kegagalan atau ditemukan berbagai kesalahan maka dorongan contingent negatif atau aversif dapat dikenakan berupa hukuman yang telah disepakati.
Pemimpin bercirikan tansaksi, enggan mebagi pengetahuannya kepada staf karena menganggap pengetahuan tersebut dapat dijadikan alat koreksi atau menjadi pengkritik moral yang kuat bagi perbaikan iklim kerja yang terlalu berorientasi tugas dan sedikit mengabaikan aspek-aspek kepribadian manusia. Di bawah ini dikemukakan perbedaan antara kepemimpinan transormasional dan transaksional.

Ditulis oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
http://kabar-pendidikan.blogspot.com

1. Peran Kepala sekolah dalam Pengorganisasian Pembelajaran
Dalam pengorganisasian pembelajaran seorang guru dituntut untuk dapat menyusun dan mhub sumber-sumber pembelajaran, sehingga tercipta kegiatan belajar mengajar yang efektif dan efisien (Davies, 1971). Kepala sekolah sebagai pemimpin bertugas mdjk kegiatan-kegiatan tersebut untuk mencapai tujuan pembelajaran untuk dapat berjalan dengan lancar. Kepala sekolah perlu mengadakan pembagian kerja yang jelas bagi guru-guru yang menjadi bawahannya. Dengan pembagian kerja yang baik, pelimpahan wewenang dan tanggung jawab yang tepat serta mengingat prinsip-prinsip pengorganisasian kiranya kegiatan pembelajaran akan berjalan lancar dan tujuan dapat tercapai (Daryanto, 2001).
Pengorganisasian merupakan kegiatan-kegiatan pembagian tugas. Adapun kegiatan-kegiatan dalam pengorganisasian pada manajemen pembelajaran adalah pembagian tugas mengajar dan tugas lain, penyusunan jadwal pelajaran, penyusunan jadwal kegiatan perbaikan, penyusunan jadwal kegiatan pengayaan, penyusunan jadwal kegiatan ekstrakurikuler, penyusunan jadwal kegiatan bimbingan dan penyuluhan. Dalam melakukan kegiatan-kegiatan ini kepala sekolah perlukan melibatkan guru (Bafadal, 2003).
Dalam pengorganisasian pembelajaran, kepala sekolah perlu melakukan pembagian tugas yang jelas bagi guru, membuat jadwal, dan menyusun jadwal kegiatan-kegiatan yang berhubungan dan penting dalam pembelajaran. Dalam pengorganisasian ini kepala sekolah diharapkan mampu untuk mendorong, memotivasi guru untuk dapat menyusun dan menghubungkan sumber-sumber pembelajaran, sehingga tercipta kegiatan belajar mengajar yang efektif dan efisien.
2. Peran Kepala Sekolah dalam Pelaksanaan (Actuating) Pembelajaran
Menurut Davies (1971) menyatakan bahwa pelaksanaan pembelajaran merupakan dimana seorang guru diharapkan dapat memotivasi, mendorong dan memberi semangat/inspirasi kepada siswa, sehingga siswa dapat mencapai tujuannya. Kegiatan pelaksanaan pembelajaran di sekolah terutama ditujukan kepada guru sebab merekalah yang terlibat lagi dalam proses pendidikan dan pembelajaran. Kepala sekolah dalam hal ini menekankan kegiatannya pada usaha mempengaruhi guru-guru dalam melaksanakan tugas mengajar (Made Pidarta, 1995).
Pelaksanaan adalah kegiatan memimpin bawahan dengan jalan memberi perintah, memberi petunjuk, mendorong semangat kerja, menegakkan disiplin, memberikan berbagai usaha lainnya hingga mereka dalam melaksanakan tugas mengikuti arah yang telah ditetapkan dalam petunjuk, peraturan atau pedoman yang telah ditetapkan (Daryanto, 2001). Terdapat beberapa kegiatan pelaksanaan pembelajaran di sekolah dasar. Adapun kegiatan-kegiatan tersebut yaitu: (1) pengaturan pelaksanaan kegiatan pembukaan tahun ajaran baru; (2) pelaksanaan kegiatan pembelajaran; (3) pelaksanaan kegiatan bimbingan dan penyuluhan; (4) supervisi pelaksanaan pembelajaran; dan (5) supervisi pelaksanaan bimbingan penyuluhan (Bafadal, 2003). Tugas dan tanggung jawab utama seorang guru/pengajar adalah mengelola pengajaran dengan lebih efektif, dinamis, efisien dan positif, yang ditandai dengan adanya kesadaran dan keterlibatan aktif di antara dua subjek pengajaran; guru sebagai penginisiatif awal dan pengarah serta pembimbing, sedang siswa sebagai yang mengalami dan terlibat aktif untuk memperoleh perubahan diri dalam pengajaran (Ahmad Rohani, 2004).
Dalam menciptakan iklim yang kondusif, kepala sekolah diharapkan dapat menciptakan jarak pergaulan/hubungan, menekankan pada produksi sekolah, membuat persahabatan dan mempertimbangkan individulitas/kemanusiaan (Schein, E.H, 2007).
3. Peran Kepala Sekolah dalam Melakukan Pengawasan/Evaluasi Pembelajaran
Pengawasan adalah kegiatan membina atau membimbing guru agar bekerja dengan benar dalam mendidik dan mengajar siswanya. Selain membina guru dalam proses mendidik dan mengajar, kepala sekolah perlu membina pribadi, profesi dan pergaulan kepada masyarakat sekolah (Schein, E.H, 2007).
Evaluasi pembelajaran merupakan suatu proses untuk menentukan jasa, nilai atau manfaat kegiatan belajar melalui kegiatan penilaian/pengukuran. Evaluasi pembelajaran mencakup pembuatan pertimbangan tentang jasa, nilai atau manfaat program, hasil dan proses pembelajaran (Dimyati & Mudjiono, 2002).
Peran kepala sekolah dalam evaluasi pembelajaran adalah menentukan standar nilai kelulusan dan melakukan supervisi terhadap guru, dimana selain memberikan pengarahan kepala sekolah juga melakukan pengawasan terhadap kinerja guru (adakah kekurangan, perlukan diadakan perbaikan, dan bagaimanakah keadaan/situasi di kelas, apakah sudah sesuai pedoman atau tidak sehingga diharapkan guru dapat meningkatkan kompetensi dan motivasinya dalam melaksanakan tugas. Sedangkan untuk evaluasi proses kegiatan belajar mengajar maupun hasil belajar siswa, kepala sekolah menyerahkan sepenuhnya kepada guru.

Ditulis oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
http://kabar-pendidikan.blogspot.com

Kepala sekolah yang profesional diperlukan persyaratan-persyaratan khusus. Sanusi dkk. (1991) (Danim, 2002) mengemukakan beberapa kemampuan profesinal yang harus ditunjukkan oleh kepala sekolah, yaitu:
(a) kemampuan untuk menjalankan tanggung jawab yang diserahkan kepadanya selaku unit kehadiran murid; (b) kemampuan untuk menerapkan keterampilan-keterampilan konseptual, manusiawi, dan teknis pada kedudukan dari jenis ini; (c) kemampuan untuk memotivasi para bawahan untuk bekerja sama secara sukarela dalam mencapai maksud-maksud unit dan organisasi; (c) kemampuan untuk memahami implikasi-implikasi dari perubahan sosial, ekonomis, politik dan educational, arti yang mereka sumbangkan kepada unit, untuk memulai dan memimpin perubahan-perubahan yang cocok di dalam unit didasarkan atas perubahan-perubahan sosial yang luas.

Persyaratan profesi yang harus dimiliki oleh kepala sekolah seperti disebutkan di atas, juga harus mampu mengakomodasikan tiga jenis keterampilan yang baik secara per jenis maupun terintegrasi tercermin dalam keseluruhan mekanisme kerja administrasi sekolah sebagai proses sosial. Tiga keterampilan tersebut menurut Katz (1995) seperti dikutip oleh Sergiovanni dkk. (1987) meliputi: (1) keterampilan teknis (technical skill); (2) keterampilan melakukan hubungan-hubungan kemanusiaan (human skill); (3) keterampilan konseptual (conceptual skill).
Kemampuan profesional kepala sekolah tingkat pendidikan dasar pada akhirnya sangat ditentukan kapasitasnya melakukan tugas-tugas administratif dengan proses kerja menurut prosedur administrasi yang benar. Inti kerja kepala sekolah adalah mengelola tugas-tugas administratif melalui proses yang tepat sehingga tugas-tugas tersebut dapat dilakukan secara efektif dan efisien (Barnard, 1978). Efektivitas menurut Barnard (1978) mengacu pada hasil kerja yang diperoleh sedangkan efisien mengacu pada proses kerja untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Tugas-tugas operatif administrasi pendidikan di sekolah dapat dipilah menjadi area tugas kritis. Southern States Cooperative Program in Educational Administration, seperti dikutuip oleh Kimbrought & Nunnery (1983) dan Sergiovanni dkk. (1978) mengemukakan area tugas kritis administrasi pendidikan di sekolah sebagai berikut:
A comprehensive study of the task areas of educational administration was completed as a part of the W.K. Kellog-sponsored Southern States Cooperative Program in educational administration. The critical task areas included in this taxonomy were as follows: (1) instructions and curriculum development; (2) pupil personel; (3) comunity-school leadership; (4) staff personnel; (5) school plant; (6) school transportation; (7) organization and structure, and (8) school finance and business management.

Kepala sekolah lebih cenderung bekerja atas dasar juklak dan juknis yang mereka terima dari kantor pusat di Jakarta atau di kantor wilayah/dinas pendidikan dan kebudayaan provinsi daripada atas dari keputusan mereka sendiri. Kepala sekolah harus kompeten dalam menjalankan tugas teknis manajerial, yang menurut Mintzberg (1973) terdiri atas tiga kategori yaitu: (1) interpersonal, yaitu kepala sekolah menjalankan fungsi sebagai figur, pemimpin dan juru runding; (2) informational yaitu kepala sekolah menjalankan fungsi sebagai pemantau, penyebar dan perantara; (3) decisional yaitu kepala sekolah menjalankan fungsi sebagai wiraswastawan, disturbance-handler, pengalokasi sumber-sumber, dan negosiator.
Tugas-tugas yang diemban oleh kepala sekolah menuntutnya untuk memiliki keterampilan pada taraf tinggi dalam bidang konsep keadministrasian, kemampuan melakukan hubungan manusiawi dengan staf secara perseorangan dan kelompok serta dengan masyarakat, serta keterampilan teknis untuk menyelenggarakan tugas-tugas intruksional dan non-intruksional di sekolah. Pemahaman kepala sekolah mengenai proses kerja ini diperlukan menigngat substansi tugas atau area tugas kritis administrasi pendidikan di sekolah tidak mungkin dapat dijalankan secara efektif dan efisien, tanpa melalui prosedur yang benar dan pemerintah potensi yang benar pula.
Kemampuan dan keterampilan yang diperoleh berdasarkan pengalaman dipandang belum memadai bagi terwujudnya maksud-maksud di atas sehingga pendidikan khusus ke kepala sekolahan bagi calon/kepala sekolah tingkat pendidikan dasar, seperti diamanatkan dalam PP Nomor 38 Tahun 2008, tampaknya perlu segera ditindaklajuti atau dioperasoinalisasikan di tingkat wilayah, baik provinsi maupun kabupaten/kota.
Kepala sekolah dalam melaksanakan manajemen pendidikan di sekolah selayaknya minimal melaksanakan empat fungsi manajemen, baik dalam manajemen kurikulum, ketenagaan, kesiswaan, sarana prasarana maupun lainnya.

Ditulis oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
http://kabar-pendidikan.blogspot.com

Pertimbangan utama dalam menentukan keberhasilan kepala sekolah adalah bagaimana sebuah sekolah melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik. Keberhasilan kepala sekolah tidak dapat terlepas dari berbagai pengaruh, baik yang bersifat internal maupun eksternal. Tetapi keberhasilan kepala sekolah dan keberhasilan sekolah-sekolah mereka berkaitan erat.
Stogdill dalam Wahjosumidjo (2002: 493) berpendapat bahwa ciri-ciri keberhasilan kepemimpinan yang ada pada dasarnya juga merupakan penampilan dari kepemimpinan kepala sekpolah, secara garis besarnya dirasakan, diamati ada tidaknya beberapa indikasi sebagai berikut : 1) Dorongan yang kuat untuk bertanggung jawab dan penyelesaian tugas; 2) Penuh semangat dan tekun di dalam meyakinkan tujuan; 3) Berani mengambil risiko dan mengambil keputusan 4) Berusaha untuk berlatih, berpikir ke dalam situasi masyarakat;
5) Percaya diri dan memiliki identitas kepribadian; 6) Keinginan kuat untuk menerima konsekuensi keputusan dan tindakan; 7) Tahan uji dalam menghadapi tekanan akibat hubungan antar pribadi; 8) Kemampuan untuk bersabar dalam nenghadapi kegagalan dan penundaan; 9) Kecakapan untuk mempengaruhi perilaku orang lain; 10) Kemauan unutk menciptakan sistem hubungan kemasyarakatan di dalam mencapai tujuan.
Seperti yang dikemukakan oleh Holpin dalam Wahjosumidjo (2002), apabila keberhasilan sebuah sekolah harus dinilai secara tepat, maka keberhasilan tersebut harus diartikan : 1) Keterkaitannya dengan perubahan di dalam perilaku; 2) Hasil perubahan perilaku dari individu atau kelompok, seperti para administrator, guru-guru, tenaga fungsional yang lain dan para siswa.
Dengan demikian sekolah dikatakan berhasil, selalu mengacu ke dalam dua bagian yaitu : 1) Keberhasilan organisasi yang mencakup berbagai variabel, seperti : produktivitas, biaya pendidikan, adopsi atau pemakaian inovasi, dan tingkat keberhasilan para siswa. 2) Keberhasilan organisasi yang meliputi berbgai variabel, seperti : perasaan puas dari staf, dan para siswa, motivasi dan semangat kerja.
Berdasarkan keterangan diatas dapat disimpilkan bahwa indikator utama yang dipakai di dalam menentukan keberhasilan sebuah sekolah adalah tingkat perubahan tercapainya tujuan organisasi atau sekolah dan pembinaan sumber daya
manusia.

Ditulis oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
http://kabar-pendidikan.blogspot.com

Sifat kepemimpinan yang lain adalah kecerdasan yang mencakup kebijakan, pemikiran kreatif, dan dayapikir serta kecepatan dan ketepatan dalam mengatasi masalah. Dari segi sifat, individu kreatif pada umumnya bersifat merangsang diri sendiri, bebas, sensitif, berorientasi pada sasaran, dan mampu mengarahkan upaya mereka sendiri. (Badawi dalam Timpe 1999: 177-178).
Pendapat lain menyebutkan bahwa untuk mengenali sifat yang berhubungan dengan kreatifitas sedikitnya ada 3 (tiga) aspek yang paling penting, yaitu: 1) Keluwesan (Fleksibel) merupakan kemampuan untukmendekati masalah dari sudut pandang yang sepenuhnya berbeda. Penerapan coba-coba secara tekun hingga ke titik yang menyukai intuisi daripada logika adalah bagian dari proses kreatif. 2) Ketekunan, dapat mengatasi stagnasi dengan menggunakan berbagai strategi untuk mengupayakan hipotesis-hipotesis baru dan aneh. 3) Kemampuan menggabungkan kembali unsur-unsur untuk mencapai wawasan baru.
Kreatifitas Kepala Sekolah sebagai pemimpin akan tercermin dari sifat dan kemampuannya dalam menjalankan perannya sebagai inovator di sekolah. Kepala sekolah sebagai inovator akan tercermin dari kemampuannya mencari, menemikan, dan melaksanakan berbagai gagasan pembaharuan di sekolah. (E. Mulyasa 2004: 118) Kreativitas Kepala sekolah tercermin dari perilaku kepala sekolah dalam menghadapi perubahan pengelolaan sekolah.
Perilaku kreatif Kepala Sekolah yang mampu memprakarsai pemikiran baru di dalam proses interaksi di lingkungan sekolah dengan melakukan perubahan atau penyesuaian tujuan, sasaran, konfigurasi, prosedur, input, proses, dan output dari suatu sekolah sesuai dengan tuntutan perkembangan. (Wahjosumidjo 2002: 84).

Ditulis oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
http://kabar-pendidikan.blogspot.com

Kemampuan transformasional di lembaga persekolahan masih jarang diterapkan dan dilakukan kajian. Meskipun kajian kepemimpinan transformasional bukan merupakan suatu hal yang sepenuhnya baru, kebanyakan para pengarang dan peneliti masih berkutat pada teori-teori lama yang menonjolkan beberapa gaya kepemimpinan, seperti gaya kepemimpinan autokratis, demokratis, otoriter, situasional dan lain-lain.
Kepemimpinan transforamsional terlihat pada tiga hal, yaitu: (1) membantu staf mengembangkan dan memelihara kolaborasi; (2) budaya organisasi profesional, dan (3) membantu mengembangkan guru dan membantu mereka mengatasi masalah secara efektif. Empat hal yang berkaitan dengan kepemimpinan transformasional adalah pengaruh idealis, motivasi inspirasi, stimulasi, intelektual, dan pertimbangan individu (Bush & Coleman, 2000).
Dalam bidang pendidikan, seiring dengan upaya pembaharuan yang dilakukan, maka bentuk kepemimpinan dipandang penting untuk diformulasikan. Teori kepemimpinan seperti yang telah berkembang selama ini termasuk dalam model kepemimpinan transaksonal. Kepemimpinan transaksional ditandai dengan pemimpin yang memandu atau memotivasi bawahannya mengarah pada pencapaian tujuan dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas. Menurut Bass sebagaimana dikutip oleh Blandford mencatat bahwa pemimpin-pemimpin transaksional “berusaha untuk mempertimbangkan cara untuk menggantikan suatu tujuan dengan tujuan lain, bagaimana mengurangi resistensi terhadap tindakan-tindakan tertentu, dan bagaimana mengimplementasikan keputusan-keputusan.
Seiring dengan tuntutan iklim kerja, sedikit demi sedikit terjadi pergeseran pendekatan kepemimpinan, yaitu dari transaksional ke kepemimpinan transformasional. Walaupun demikian bukan berarti kepemimpinan transaksional merupakan pendekatan yang berlawanan dengan kepemimpinan transformasional, karena kepemimpinan transformasional dapat dibangun dari pendekatan transaksional.
Ide teori kepemimpinan transformasional atau transformational Leadership Theory diawali oleh James MacGregor Burns (1979) dalam bukunya yang mendapat Pulitzer Price dan National Book Award yang berjudul Leadership. Dalam buku tersebut Burns menggunakan istilah mentranformasi kepemimpinan (tranforming leadership). Sedangkan istilah kepemimpinan transformasional (transformational leadership) dikemukakan oleh Benard M. Bass (1985) dalam bukunya berjudul Leadership and Performance Beyond Expectations. Selanjutnya istilah kepemimpinan transformasional menjadi istilah yang dipakai secara umum dalam ilmu kepemimpinan.
Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional Leithwood dkk, mengemukakan “Transformational leadership is seen to be sensitive to organization building, developing shared visoin, distributing leadership and building school culture necessary to current restructuring efforts in schools. Selain pendapat tersebut menurut Bass yang dikutip oleh Harsiwi kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang memelihara atau melanjutkan status quo sedang kepemimpinan transformasional merupakan kepemimpinan yang melibatkan perubahan dalam organisasi (bertentangan dengan kepemimpinan yang dirancang untuk memelihara status quo.
Selain daripada itu, kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan dan atau mendorong semua unsur yang ada dalam sekolah untuk bekerja atas dasar sistem nilai yang luhur, sehingga semua unsur yang ada di sekolah (guru, siswa, pegawai, orang tua siswa, masyarakat dan sebagainya) bersedia tanpa paksaan, berpartisipasi siswa optimal dalam rangka mencapai tujuan sekolah.
Ciri seorang yang telah berhasil menerapkan gaya kepemimpinan transformasional menurut Luthans adalah (1) mengidentifikasi dirinya sebagai agen pembaharuan; (2) memiliki sifat pemberani; (3) mempercayai orang lain; (4) bertindak atas dasar sistem nilai (bukan atas dasar kepentingan individu, atas dasar kepentingan dan desakan kroninya); (5) meningkatkan kemampuannya secara terus menerus; (6) memiliki kemampuan untuk menghadapi situasi yang rumit, tidak jelas dan tidak menentu; serta (7) memiliki visi ke depan.
Pendekatan kepemimpinan transformasional bukan berarti kepemimpinan transaksional atau lainnya menjadi usang, karena kepemimpinan terkait dengan gaya dan karakter pemimpin, sehingga tidak dapat dikatakan kepemimpinan lainnya tidak dapat diterapkan.
Bertolak dari beberapa pendapat di atas maka kepemimpinan transformasional dapat dikatakan berupaya menggiring SDM yang dipimpin ke arah tumbuhnya sensitivitas pembinaan dan pengembangan organisasi, pengembangan visi secara bersama, pendistribusian kewenangan kepemimpinan, dan membangun kultur organisasi sekolah yang menjadi keharusan dalam skema terstrukturisasi sekolah dan menurut apa yang dirasakan oleh guru hal itu memberi sumbangan bagi perbaikan perolehan belajar pada siswa.
Kontribusi ini juga diperoleh dengan dukungan orang lain, peristiwa-peristiwa, dan faktor-faktor organisasi, seperti komitmen guru, kepuasan kerja guru, praktik-praktik pembelajaran atau kultur sekolah. Hal itu disebabkan karena kepemimpinan transformasional memiliki fokus transformasi pada guru sebagai ujung tombak proses pembelajaran.
Pada setiap tahap dari proses transformasional, keberhasilan sebagian akan tergantung kepada sikap, nilai, dan keterampilan pemimpin tersebut. Para pemimpin transformasional yang efektif mempunyai atribut-atribut sebagai berikut: (1) mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agen perubahan; (2) mereka adalah pengambil resiko yang berhati-hati; (3) mereka yakin pada orang-orang dan sangat peka terhadap kebutuhan-kebutuhan mereka; (4) mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing perilaku mereka; (5) mereka fleksibel dan terbuka terhadap pelajaran dan pengalaman; (6) mereka mempunyai keterampilan kognitif dan yakin kepada pemimpin yang berdisiplin dan kebutuhan akan analisis masalah yang hati-hati; dan (7) mereka adalah orang-orang yang mempunyai visi yang mempunyai intuisi mereka.
J. Scott Burd mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan yang diterapkan dalam rangka mempertahankan pemimpin dan organisasi-organisasi dengan cara penggabungan tiga unsur yakni: strategi, kepemimpinan, dan budaya. Strategi yang dimaksud Burd mencakup kemampuan dalam menetapkan arah yang akan dituju oleh organisasi, mendefinisikan dan menerapkan rencana strategi untuk pencapaian tujuan atau misi organisasi, membangun visi, membangun kesamaan visi, menterjemahkan visi dan misi ke dalam aksi, mengembangkan komitmen untuk prestasi kerja, dan menerapkan strategi secara operasional.
Upaya mewujudkan visi menjadi realita menuntut kapasitas kepemimpinan yang kuat, tetapi juga unggul. Salah satu keunggulan yang harus ditampilkan oleh kepala sekolah adalah kemampuan untuk mewujudkan lembaga sekolah sebagai suatu organisasi pembelajaran yang berdampak pada rekulturisasi sekolah, sehingga organisasi sekolah yang awalnya bersifat hierarkhis dan birokratis berubah cenderung “datar” dan “akomodatif”.
Kepemimpinan mencakup dalam merealisasikan strategi, mendefinisikan kepemimpinan sesuai dengan fungsi dan situasi, menjadi pemimpin yang dapat mempengaruhi dan diakui oleh bawahan, memotivasi orang lain untuk menjadi pemimpin, menciptakan lingkungan yang kondusif untuk pertumbuhan organisasi, mpmp untuk mempertahankan kejayaan organisasi, dan membuat cara kerja yang lebih mudah.
Budaya, mencakup kemampuan dalam hal memotivasi bawahan untuk menerapkan strategi, memahami budaya kerja yang tumbuh, berlaku adil pada semua orang, cepat menerima perubahan yang bersifat inovatif, menjadi teladan sebagai pekerja yang lebih baik, dan menyempurnakan semangat team kerja.
Menurut Bass sebagaimana dikutip oleh Robbin memberikan empat ciri-ciri kepemimpinan transformasional, yakni karismatik, inspirasi, memiliki rangsangan intelektual dan pertimbangan yang diindividualkan. Untuk lebih jelasnya keempat ciri tersebut dapat diuraikan sebagai berikut: (1) karismatik, memberikan visi dan misi organisasi dengan jelas, menanamkan kebanggaan, memperoleh respek, dukungan dan kepercayaan dari bawahan atau rekan kerjanya; (2) inspirasi, mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan lambang-lambang untuk memfokuskan upaya mengungkapkan maksud-maksud penting dengan cara yang sederhana, (3) memiliki rangsangan intelektual, menggalakkan kecerdasan, membangun organisasi belajar, rasionalitas, dan memberikan pemecahan masalah yang diteliti; (4) pertimbangan yang diindivualkan, memberikan perhatian pribadi, memperlakukan setiap karyawan secara individual, melatih dan menasehati.
Menyimak pendapat Bass, kepemimpinan transformasional bersinggungan erat dengan ciri kepemimpinan karismatik. Dikatakan bahwa keduanya memang memiliki keterkaitan tetapi kepemimpinan transformasional lebih daripada pemimpin karismatik. Pada pemimpin karismatik menginginkan para pengikutnya atau bawahannya mengadopsi pandangan yang dikemukakan pemimpin tanpa atau dengan sedikit perubahan. Sebaliknya kepemimpinan transformasional menanamkan dan mendorong para pengikut atau bawahannya untuk bersikap kritis terhadap pendapat, pandangan yang sudah mapan di organisasi maupun yang ditetapkan oleh pemimpin. Selain itu pemimpin juga merangsang pengikut untuk lebih kreatif dan inovatif serta lebih meningkatkan harapan dan mengikatkan diri pada visi.
Johnson and Johnson mengambarkan kepemimpinan transformasional menciptakan keluarga di dalam dan di antara anggota, saling merawat satu dengan lainnya, memiliki visi dan mencoba untuk mengaktualisasikannya. Lebih jauh Johnson memaparkan bahwa kepemimpinan transformasional dapat diidentifikasik melalui beberapa pertanyaan: (1) bagaimana mengelola tantangan status quo dari persaingan tradisional dan model individual dalam manajemen. Dalam hal ini pemimpin harus mampu memberi spirit dan memberi contoh untuk senantiasa maju meningkatkan kualitas diri. Hubungan kerja dalam organisasi perlu ditransformasikan ke dalam jaringan kerja yang saling mengait erat, untuk meningkatkan produktivitas, promosi yang lebih suportif, sehingga meningkatkan kualitas hubungan serta nilai diri anggota.

Ditulis oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
http://kabar-pendidikan.blogspot.com

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.