Arsip

Kepala Sekolah

Dalam manajemen berbasis sekolah (MBS), pelaksanaan program-program sekolah harus didukung oleh adanya kepemimpinan sekolah yang demokratis dan professional. Kepala sekolah dan guru-guru sebagi pelaksana inti program sekolah merupakan orang-orang yang harus memiliki kemampuan dan integritas professional.
Pelaksanaan MBS menuntut kepemimpinan kepala sekolah professional yang memiliki kemampuan manajerial dan integritas pribadi untuk mewujudkan visi menjadi aksi. Pada umumnya, kepala sekolah di Indonesia belum dapat dikatakan sebagai manajer professional, karena pengangkatannya tidak didasarkan pada kemampuan dan pendidikan professional, tetapi lebih pada pengalaman menjadi guru. Hal ini disinyalir pula oleh laporan Bank Dunia (1999) bahwa salah satu penyebab menurunnya mutu pendidikan persekolahan di Indonesia adalah kurang profesionalnya kepala sekolah sebagai manajer pendidikan di tingkat lapangan (Mulyasa, 2003).
Sejarah menunjukkan bahwa salah satu faktor yang menentukan keberhasilan dan keberlangsungan organisasi adalah kuat tidaknya kepemimpinan. Kegagalan dan keberhasilan suatu organisasi banyak ditentukan oleh pemimpin, karena pemimpin merupakan pengendai dan penentu arah yang hendak ditempuh oleh organisasi menuju tujuan yang akan dicapai. Hal ini sejalan dengan yang dikatakan oleh Siagian (1994) bahwa arah yang hendak diteempuh oleh organisasi menuju tujuan harus sedemikian rupa sehingga mengoptimalkan pemanfaatan dari segala sarana dan prasarana yang tersedia.
Banyak hasil studi yang menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang terdapat dalam sebuah organisasi merupakan factor yang berhubungan dengan produktivitas dan efesiensi organisasi. Sutermeiter (1985) mengemukkan ada beberapa factor determinan terhadap produktivitas kerja antara lain iklim kepemimpinan (leadership climate), tipe kepemimpinan (type of leadership) dan pemimpin (leader). Hal senada juga diungkapkan Sagir (1985) menunjukkan enam factor yang turut menetukan tingkat produktivitas, yaitu: pendidikan, teknologi, tata nilai, iklim kerja, derajat kesehatan dan tingkat upah minimal (Mulyasa, 2003).
Berdasarkan pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja pegawai untuk meningkatkan produktivitas kerja demi mencapai tujuan.
Dalam kaitannya dengan peranan gaya kepemimpinan dalam meningkatkan kinerja, perlu dipahami oleh setiap pemimpin (dalam hal ini kepala sekolah) harus bertanggung jawab mengarahkan apa yang baik bagi bawahannya, tentunya dia sendiri juga harus berbuat baik. Kepala sekolah juga hendaknya menjadi contoh, sabar dan penuh pengertian, artinya kepala sekolah seyogyanya ing ngarsa sung tulada, ing madya mangun karsa, tut wuri handayani.
Menurut Hersey dan Blanchad (1977) kepemimpinan yang efektif mampu dan dapat melaksanakan fungsi-fungsi manajemen dengan baik. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang anggota kelompoknya merasa kebutuhan mereka terpenuhi dan pemimpin sendiri merasa bahwa kebutuhannya juga telah terpuaskan. Kepemimpinan yang efektif selalu memanfaatkan kerjasama dengan para bawahan untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian pemimpin akan banyak mendapatkan dukungan dan bantuan pikiran, semangat serta tenaga dari bawahannya Kepemimpinan adalah kemampuan untuk membujuk orang-orang guna mencapai dengan antusias tujuan-tujuan yang telah ditetapkan (Marno, 2007).
Dalam sebuah organisasi khusunya lembaga pendidikan, kepala sekolah hendaknya memperlakukan orang lain sebagai sahabat dan tidak membedakan satu sama lain. Dalam hal ini kepala sekolah tidak menganggap bahwa dirinya sebagai atasan dan lain sebagai pengikut, antara kepela sekolah dan tenaga pendidik maupun tenaga kependidikan menrupakan hubungan sinergis sebagai mitra kerja. Kepala sekolah seyogyanya menciptakan kekuatan positif dalam lembaga pendidikan yang dipimpinnya. Pemimpin yang baik jarang bersikapa negatif, bahkan sebaliknya mereka harus menciptakan suatu perasaan bahwa segala sesuatu bergerak secara positif.
Inti kepemimpinan adalah bagaimana mempengaruhi orang lain agar mengikuti pemimpinnya, demikian juga kepala sekolah senantiasa harus bisa mengajak orang lain untuk mengikutinya dalam rangka menjalankan program-program sekolah yang telah ditetapkan bersama. Kepala sekolah juga hendaknya memberikan wewenang kepada tenaga pendidik dan tenaga kependidikan dalam melaksanakan tugasnya, agar mereka tidak tertekan dan terbelenggu sehingga mereka dapat menunjukkan kreatifitasnya.

Ditulis oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
http://kabar-pendidikan.blogspot.com


Dalam hubungannya dengan misi pendidikan, kepemimpinan dapat diartikan sebagai usaha Kepala Sekolah dalam memimpin, mempengaruhi dan memberikan bimbingan kepada para personil pendidikan sebagai bawahan agar tujuan pendidikan dan pengajaran dapat tercapai melalui serangkaian kegiatan yang telah direncanakan (M.I. Anwar, 2003:70).
Fungsi kepemimpinan pendidikan menunjuk kepada berbagai aktivitas atau tindakan yang dilakukan oleh seorang Kepala Sekolah dalam upaya menggerakkan guru-guru, karyawan, siswa dan anggota masyarakat agar m atau berbuat sesuatu guna melaksanakan program-program pendidikan di sekolah.
Lebih lanjut, M.I. Anwar (2003:70) mengatakan bahwa untuk memungkinkan tercapainya tujuan kepemimpinan pendidikan di sekolah, pada pokoknya kepemimpinan pendidikan memiliki tiga fungsi berikut:
a) Membantu kelompok merumuskan tujuan pendidikan yang akan dicapai yang akan menjadi pedoman untuk menentukan kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan;
b) Fungsi dalam menggerakkan guru-guru, karyawan, siswa dan anggota masyarakat untuk menyukseskan program pendidikan di sekolah; dan
c) Menciptakan sekolah sebagai suatu lingkungan kerja yang harmonis, sehat, dinamis, dan nyaman, sehingga segenap anggota dapat bekerja dengan penuh produktivitas akan memperoleh kepuasan kerja tinggi. Artinya pemimpin harus menciptakan iklim organisasi yang mampu mendorong produktivitas pendidikan yang tinggi dan kepuasan kerja yang maksimal.
Kemampuan seorang pemimpin mempengaruhi orang lain didukung oleh kelebihan yang dimilikinya, baik yang berkaitan dengan sifat kepribadian maupun yang berkaitan dengan keluasan pengetahuan dan pengalamannya, yang mendapat pengakuan dari orang-orang yang dipimpin. Menurut Lezotte (1991:3) sekolah yang efektif tercipta karena kepemimpinan yang diterapkan di sekolah diarahkan pada proses pemberdayaan para guru sehingga kinerja guru lebih berdasarkan pada prinsip-prinsip dan konsep bersama, bukan karena suatu instruksi dari pimpinan.
Peningkatan mutu sekolah memerlukan perubahan kultur organisasi suatu perubahan yang mendasar tentang bagaimana individu-individu dan kelompok memahami pekerjaan dan perannya dalam organisasi sekolah. Kultur sekolah terutama dihasilkan oleh kepemimpinan Kepala Sekolah .
Kepala Sekolah harus memahami bahwa sekolah sebagai suatu sistem organik, sehingga mampu berperan sebagai pemimpin leader dibandingkan sebagai manajer.
Sebagai Leader kosa kata harus:
a) Lebih banyak mengarahkan daripada mendorong atau memaksa;
b) Lebih bersandar pada kerja sama dalam menjalankan tugas dibandingkan bersandar pada kekuasaan atau Surat Keputusan (SK);
c) Senantiasa menanamkan kepercayaan pada diri guru dan staf administrasi, bukannya menciptakan rasa takut;
d) Senantiasa menunjukkan bagaimana cara melakukan sesuatu daripada menunjukkan bahwa ia tahu sesuatu;
e) Senantiasa mengembangkan suasana antusias, bukannya mengembangkan suasana yang menjemukan; dan
f) Senantiasa memperbaiki kesalahan yang ada daripada menyalahkan kesalahan pada seseorang, bekerja dengan penuh kesungguhan, bukannya ogah-ogahan karena serba kekurangan.
Agar kepemimpinan Kepala Sekolah efektif, beberapa sifat dan gaya kepemimpinan seorang pemimpin (Kepala Sekolah) dalam menggalang hubungan baik dengan orang-orang yang dipimpin yaitu: (S. Atmodiwiro dan Totosiwanto, 1991:73).
1. Memberi contoh;
2. Berkepentingan pada kualitas;
3. Bekerja dengan landasan hubungan kemansuiaan yang baik;
4. Memahami masyarakat sekitarnya;
5. Memiliki sikap mental yang baik;
6. Berkepentingan dengan staf dan sekolah;
7. Melakukan kompromi untuk mencapai kesepakatan;
8. Mempertahankan stabilitas;
9. Mampu mengatasi stres;
10. Menciptakan struktur agar sesuatu bisa terjadi;
11. Mentolerir adanya kesalahan;
12. Tidak menciptakan konflik pribadi;
13. Memimpin melalui pendekatan yang positif;
14. Tidak mendahului orang-orang yang dipimipinnya;
15. Mudah dihubungi oleh orang; dan
16. Memiliki keluarga yang serasi
Kepemimpinan Kepala Sekolah harus dapat menggerakkan dan memotivasi kepada:
a) Guru, untuk menyusun program, menyajikan program dengan baik, melaksanakan evaluasi, melakukan analisis hasil belajar dan melaksanakan perbaikan dan pengayaan secara tertib dan bertanggung jawab.
b) Karyawan, untuk mengerjakan tugas administrasi dengan baik, melaksanakan kebersihan lingkungan secara rutin, melaksanakan tugas pemeliharaan gedung dan perawatan barang-barang inventaris dengan baik dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab;
c) Siswa, untuk rajin belajar secara tertib, terarah dan teratur dengan penuh kesadaran yang berorientasi masa depan; dan
d) Orang tua dan masyarakat, agar mampu untuk menumbuhkan dan mengembangkan kemitraan yang lebih baik agar partisipasi mereka terhadap usaha pengembangan sekolah makin meningkat dan dirasakan sebagai suatu kewajiban, bukan sesuatu yang membebani. Yang lebih penting lagi, kepemimpinan Kepala Sekolah harus dapat memberikan kesejahteraan lahir batin, mengembangkan kekeluargaan yang lebih baik, meningkatkan rasa kebersamaan dalam mencapai tujuan dan menumbuhkan budaya positif yang kuat di lingkungan sekolah.
Komponen sekolah, termasuk sekolah dasar dan madrasah ibidaiyah, terdiri dari administrasi sekolah, kelembagaan, ketenagaan, kurikulum, siswa, sarana, prasarana, dan situasi umum sekolah. Kepala Sekolah merupakan salah satu faktor yang terpenting dalam keberhasilan sekolah mencapai tujuannya.
Kegiatan Kepala Sekolah tidak hanya berkaitan dengan pimpinan pengajaran saja, melainkan meliputi seluruh kegiatan sekolah, seperti pengaturan, pengelolaan sekolah, dan supervisi terhadap staf guru dan staf administrasi. Kepala Sekolah pada dasarnya melakukan kegiatan yang beraneka macam dari kegiatan yang bersifat akademik, administratif, kegiatan kemanusiaan dan kegiatan sosial.
Banyak kegiatan Kepala Sekolah yang sangat bermanfaat, yang bisa ditiru oleh Kepala Sekolah lain dalam melaksanakan tugasnya. Beberapa sekolah yang mempunyai prestasi yang baik di dalam pengelolaan sekolah (prestasi hasil belajar siswa, hubungan sekolah dengan masyarakat) dapat dijadikan bahan kajian oleh sekolah lain dalam rangka mengelola sekolahnya sendiri. Walaupun disadari pula bahwa tidak ada situasi yang sama yang dapat dijadikan landasan untuk pengelolaan sekolah seperti guru, siswa, administrasi dan alat peralatan. Hal ini sangat mempengaruhi bagi terciptanya sekolah yang efektif.
Kepala Sekolah sebagai pemimpin pendidikan mempunyai tugas memadukan unsur-unsur sekolah dengan situasi lingkungan budayanya, yang merupakan kondisi bagi terciptanya sekolah yang efektif. Sekolah yang efektif adalah sekolah yang memiliki mutu yang baik. Artinya, bahwa mutu siswa yang dihasilkan oleh sekolah itu mempunyai kemampuan dan keterampilan sesuai dengan tuntutan dan keinginan masyarakat dan menjawab tantangan moral, mental dan perkembangan ilmu serta teknologi. Siswa yang bermutu adalah siswa yang memiliki kemampuan dan potensi mengembangkan dirinyak menjadi warga yang berguna bagi nusa, bangsa dan negara.
Dengan demikian maka Kepala Sekolah adalah seorang pemimpin pendidikan yang merencanakan, mengorganisasikan, mengkoordinasikan, mengawasi, dan menyelesaikan seluruh kegiatan pendidikan di sekolah dalam pencapaian tujuan pendidikan dan pengajaran. Mulyasa (2004:98) menyimpulkan bahwa Kepala Sekolah memiliki tujuh peran yaitu Kepala Sekolah selaku Edukator, Manajer, Advisor, Supervisor, Leader, Inovator, dan Motivator (EMAS LIM).
Sebagai seorang pemimpin, Kepala Sekolah bertindak dan berperan selaku supervisor yang berkewajiban agar tiap guru atau bawahannya melakukan situasi sesuai dengan tanggung jawab yang diembannya. Tanggung jawab supervisor adalah mengusahakan agar guru sebagai bawahannya mau melaksanakan tugasnya sesuai dengan persyaratan-persyaratan tugas/pekerjaan yang telah ditetapkan.
Sebagai seorang supervisor, Kepala Sekolah diharapkan bertindak sebagai seorang konsultan yang dinamis, menyiapkan supervisi pendidikan dari latihan, instruksi, penyuluhan dan evaluasi. Dengan demikian tugas utama seorang supervisor adalah menolong seorang bawahan mencapai tujuan organisasi dengan cara menunjukkan kepada bawahan, bagaimana cara menyelesaikan tugas dengan mempengaruhi kemampuan bawahan.
Dalam melaksanakan perannya sebagai seorang supervisor, Kepala Sekolah dituntut untuk lebih dekat dengan para guru, khususnya pada saat mereka berada di lingkungan sekolah. Pengamatan terhadap guru dapat dilakukan melalui pengamatan langsung pada proses mengajar, maupun supervisi terhadap perilaku pengajaran. Kepala Sekolah harus mampu menggerakkan guru agar melaksanakan tugas dan fungsinya sebagai guru. Evaluasi terhadap guru dapat dilakukan oleh guru, siswa dan Kepala Sekolah. Evaluasi ini dalam rangka mengetahui sampai sejauhmana guru-guru melaksanakan tugasnya, sesuai dengan program atau rencana satuan bahan pelajaran (apakah guru tersebut telah berhasil menyelesaikan bahan pelajaran dalam waktu yang telah ditentukan).
Adapun tugas guru, selain mengajar, mendidik dan melatih siswa, masih di bebani tugas tambahan, yaitu membantu Kepala Sekolah dalam melaksanakan tugas (Suryosubroto, 2004:170-174):
a) Bidang administrasi;
b) Manajemen kelas dan sekolah;
tugas ini meliputi: program pengajaran, pembinaan kesiswaan, bimbingan dan penyuluhan, pengelolaan kelas, pengelolaan perpustakaan, pengelolaan laboratorium/ruang praktek;
c) Program pengajaran
Program ini terdiri dari berbagai penyusunan; penyusunan jadwal kegiatan sekolah, penyusunan pembagian tugas guru, penyusunan jadwal pelajaran, penyusunan jadwal evaluasi belajar, dan penyusunan laporan pelaksanaan pengajaran secara berkala; dan
d) Bidang kesiswaan
meliputi penyusunan program pembinaan kesiswaan/OSIS, pelaksanaan bimbingan, pengarahan, dan pengendalian kegiatan siswa/OSIS dalam rangka menegakan disiplin dan tata tertib sekolah, pengarahan dalam pemilihan pengurus OSIS dan pembinaan pengurus OSIS.
Dalam teori kepemimpinan paternalistik, disebutkan bahwa seorang pemimpin adalah figur seorang bapak. Oleh karena itu, maka sebagai figur seorang bila pak, Kepala Sekolah haruslah memiliki segala kemampuan. Sebagaimana dikatakan oleh Siagian (1998:34) bahwa persepsi bagi seorang pemimpin yang paternalistik, dalam melakukan peran kepemimpinannya dalam kehidupan organisasional dapat diwarnai oleh adanya harapan-harapan dari para pengikut kepadanya. Harapan itu biasanya berwujud keinginan agar pemimpin mereka mampu berperan sebagai bapak yang bersifat melindungi, dan yang layak dijadikan sebagai tempat bertanya serta untuk memperoleh petunjuk atas segala permasalahan yang dihadapinya. Sikap kebapakan memang dapat menyebabkan adanya hubungan atasan dan bawahan yang bersifat informal daripada hubungan formal.
Kepala Sekolah juga merupakan sosok “yang dituakan” sehingga yang diharapkan darinya adalah contoh dan teladan yang baik. Kedudukan sebagai kepala keluarga membawa dampak bahwa Kepala Sekolah berkewajiban melaksanakan bimbingan dan teguran terhadap anak yang melakukan kesalahan dengan sikap kebapakan, dan tidak dilandasi dengan sikap kecurigaan. Sekolah dianggap sebagai keluarga besar yang memerlukan kerjasama antara warganya, dan kerjasama itulah yang merupakan landasan keberhasilan sekolah.
Oleh karena itu, dalam persepsi guru, seorang Kepala Sekolah harus memiliki karakteristik sebagai kepala keluarga di sekolah. Sifat-sifat atau karakteristik seorang Kepala Sekolah sebagai kepala keluarga di sekolah, yaitu:
a. Memiliki integritas, yaitu bersifat tegas dan jujur, baik tercermin dari sifat-sifat pribadinya maupun dalam pelaksanaan prinsip-prinsip moralnya;
b. Adil, yaitu harus bersikap adil terhadap kebenaran dan tidak ada perbedaan perlakuan kepada siapapun;
c. Kemampuan, yaitu mampu melaksanakan tugasnya dan mampu melaksanakan hubungan kemanusiaan dengan baik;
d. Memiliki intuisi, yaitu mampu melaksanakan tugasnya dari nmpu melaksanakan hubungan kemanusiaan dengan baik; dan
e. Reliabilitas, yaitu memiliki kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain dalam melaksanakan komitmennya.
Dalam persepsi guru, karakteristik-karakeristik itulah yang harus tercermin dari seorang Kepala Sekolah sebagai seorang pemimpin pendidikan yaitu Kepala Sekolah harus memiliki kemampuan sebagai edukator, manajer, advisor, supervisor, leader, inovator dan motivator (EMASLIM).
Dari pendapat para ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan seorang Kepala Sekolah akan berpengaruh terhadap kedisiplinan guru dalam rangka melaksanakan tugas-tugasnya selaku pendidik, pengajar, dan pelatih.
Sebagaimana telah disampaikan di muka, bahwa Kepala Sekolah sebagai pemimpin pendidikan mempunyai tugas memadukan unsur-unsur sekolah dengan memperhatikan situasi lingkungan budayanya, yang merupakan kondisi bagi terciptanya sekolah yang efektif.
Sekolah yang efektif adalah sekolah yang memiliki mutu yang baik. Artinya, bahwa mutu siswa yang dihasilkan oleh sekolah itu mempunyai kemampuan dan keterampilan sesuai dengan tuntutan dan keinginan masyarakat dan menjawab tantangan moral, mental dan perkembangan ilmu serta teknologi. Siswa yang bermutu adalah siswa yang memiliki kemampuan dan potensi mengembangkan dirinya menjadi warga yang berguna bagi nusa, bangsa dan negara.
Dengan demikian, maka Kepala Sekolah adalah seorang pemimpin pendidikan yang mempunyai tugas untuk melaksanakan fungsi-fungsi manajemen, yaitu merencanakan, mengorganisasikan, mengkoordinasikan, mengawasi dan menyelesaikan seluruh kegiatan pendidikan di sekolah, dalam rangka pencapaian tujuan pendidikan dan pengajaran secara bersama-sama.

Dipublikasikan Oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
Pendidik di Malang

Sumber: www.kabar-pendidikan.blogspot.com, www.arminaperdana.blogspot.com http://grosirlaptop.blogspot.com


Dalam manajemen berbasis sekolah (MBS), pelaksanaan program-program sekolah harus didukung oleh adanya kepemimpinan sekolah yang demokratis dan professional. Kepala sekolah dan guru-guru sebagi pelaksana inti program sekolah merupakan orang-orang yang harus memiliki kemampuan dan integritas professional.

Pelaksanaan MBS menuntut kepemimpinan kepala sekolah professional yang memiliki kemampuan manajerial dan integritas pribadi untuk mewujudkan visi menjadi aksi. Pada umumnya, kepala sekolah di Indonesia belum dapat dikatakan sebagai manajer professional, karena pengangkatannya tidak didasarkan pada kemampuan dan pendidikan professional, tetapi lebih pada pengalaman menjadi guru. Hal ini disinyalir pula oleh laporan Bank Dunia (1999) bahwa salah satu penyebab menurunnya mutu pendidikan persekolahan di Indonesia adalah kurang profesionalnya kepala sekolah sebagai manajer pendidikan di tingkat lapangan (Mulyasa, 2003:42).

Sejarah menunjukkan bahwa salah satu faktor yang menentukan keberhasilan dan keberlangsungan organisasi adalah kuat tidaknya kepemimpinan. Kegagalan dan keberhasilan suatu organisasi banyak ditentukan oleh pemimpin, karena pemimpin merupakan pengendai dan penentu arah yang hendak ditempuh oleh organisasi menuju tujuan yang akan dicapai. Hal ini sejalan dengan yang dikatakan oleh Siagian (1994:49) bahwa arah yang hendak diteempuh oleh organisasi menuju tujuan harus sedemikian rupa sehingga mengoptimalkan pemanfaatan dari segala sarana dan prasarana yang tersedia.

Banyak hasil studi yang menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang terdapat dalam sebuah organisasi merupakan factor yang berhubungan dengan produktivitas dan efesiensi organisasi. Sutermeiter (1985) mengemukkan ada beberapa factor determinan terhadap produktivitas kerja antara lain iklim kepemimpinan (leadership climate), tipe kepemimpinan (type of leadership) dan pemimpin (leader). Hal senada juga diungkapkan Sagir (1985) menunjukkan enam factor yang turut menetukan tingkat produktivitas, yaitu: pendidikan, teknologi, tata nilai, iklim kerja, derajat kesehatan dan tingkat upah minimal (Mulyasa, 2003:117).

Berdasarkan pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja pegawai untuk meningkatkan produktivitas kerja demi mencapai tujuan.
Dalam kaitannya dengan peranan gaya kepemimpinan dalam meningkatkan kinerja, perlu dipahami oleh setiap pemimpin (dalam hal ini kepala sekolah) harus bertanggung jawab mengarahkan apa yang baik bagi bawahannya, tentunya dia sendiri juga harus berbuat baik. Kepala sekolah juga hendaknya menjadi contoh, sabar dan penuh pengertian, artinya kepala sekolah seyogyanya ing ngarsa sung tulada, ing madya mangun karsa, tut wuri handayani.

Menurut Hersey dan Blanchad (1977) kepemimpinan yang efektif mampu dan dapat melaksanakan fungsi-fungsi manajemen dengan baik. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang anggota kelompoknya merasa kebutuhan mereka terpenuhi dan pemimpin sendiri merasa bahwa kebutuhannya juga telah terpuaskan. Kepemimpinan yang efektif selalu memanfaatkan kerjasama dengan para bawahan untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian pemimpin akan banyak mendapatkan dukungan dan bantuan pikiran, semangat serta tenaga dari bawahannya Kepemimpinan adalah kemampuan untuk membujuk orang-orang guna mencapai dengan antusias tujuan-tujuan yang telah ditetapkan (Marno, 2007:49).

Dalam sebuah organisasi khusunya lembaga pendidikan, kepala sekolah hendaknya memperlakukan orang lain sebagai sahabat dan tidak membedakan satu sama lain. Dalam hal ini kepala sekolah tidak menganggap bahwa dirinya sebagai atasan dan lain sebagai pengikut, antara kepela sekolah dan tenaga pendidik maupun tenaga kependidikan menrupakan hubungan sinergis sebagai mitra kerja. Kepala sekolah seyogyanya menciptakan kekuatan positif dalam lembaga pendidikan yang dipimpinnya. Pemimpin yang baik jarang bersikapa negatif, bahkan sebaliknya mereka harus menciptakan suatu perasaan bahwa segala sesuatu bergerak secara positif.

Inti kepemimpinan adalah bagaimana mempengaruhi orang lain agar mengikuti pemimpinnya, demikian juga kepala sekolah senantiasa harus bisa mengajak orang lain untuk mengikutinya dalam rangka menjalankan program-program sekolah yang telah ditetapkan bersama. Kepala sekolah juga hendaknya memberikan wewenang kepada tenaga pendidik dan tenaga kependidikan dalam melaksanakan tugasnya, agar mereka tidak tertekan dan terbelenggu sehingga mereka dapat menunjukkan kreatifitasnya.

Dipublikasikan Oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
Pendidik di Malang


Dalam iklim yang kompetitif sekarang ini, sulit bagi organisasi untuk dapt hidup dengan baik jika tidak memiliki kemampuan untuk merubah diri dengan cepat dan mampu berkembang seiring dengan tuntutan stakeholder. Kondisi ini berlaku hampir pada keseluruhan organisasi baik yang bersifat profit mupun yang bersifat non-profit. Sekolah/madrasah sebagai lembaga pendidikan yang termasuk juga lembaga non-profit juga tidak terlepas dari fenomena ini, itulah sebabnya dalam banyak hal lembaga pendidikan harus mengetahui berbagai harapan dan kebutuhan atakeholder. Pemerintah dalam hal ini telah memberikan regulasi kepada lembaga pendidikan untuk selalu menyertakan stakeholder dalam seluruh kegiatan melalui apa yang disebut dengan komite madrasah.

Dinyatakan secara tegas, bahwa komite sekolah merupakan lembaga mandiri dan bersifat independen. Kedudukan komite sekolah tidak dibawah bayang-bayang kekuasaan kepala sekolah. Kedudukan kepala sekolah sama sekali tidak sebagai ”pembina” seperti kedudukan BP3 pada era sebelumnya. Independensi kedudukan dan peran tersebut menjadi terganggu, misalnya hanya karena salah satu sumber anggaran komite sekolah mungkin berasal dari rencana anggaran penerimaan dan belanja sekolah (RAPBS). Dengan tersedianya anggaran dalam RAPBS tersebut, maka ada anggapan bahwa komite sekolah menjadi lembaga birokasi yang berada di bawah kepala sekolah, bahkan di bawah kepala dinas pendidikan. Penyediaan anggaran komite sekolah dalam RAPBS tidak berarti anggaran itu bukan dari kepala sekolah, melainkan bersumber dari keluarga dan masyarakat.

Hubungan Kemitraan Komite Sekolah dan Kepala Sekolah
Masyarakat adalah komponen pendidikan nasional yang sangat berpengaruh dalam pengembangan pendidikan. dalam mewujudkan pendidikan yang bermutu dan berkualitas, harus ada hubungan yang harmonis antara sekolah dan masyarakat dan keluarga. Hubungan yang harmonis akan terwujud apabila ada saling pengertian antara sekolah, orang tua, dan masyarakat serta lembaga-lembaga lain yang ada dalam masyarakat, termassuk dunia kerja. Setiap unsur mempunyai peran yang masing-masing, sehingga membentuk satu kesatuan dalam sebuah sistem masyarakat, seperti pihak sekolah, masyarakat, dan pemerintah mempunyai peran masing-masing yang saling mendukung satu dengan yang lainnya. Masyarakat dituntut untuk berpartisipasi aktif agar dapat lebih memahami, membantu, dan mengontrol proses pendidikan.

Berdasarkan UU Nomor 22 tahun 1999 tentang otonomi daerah, dimana daerah (termasuk di dalamnya adalah madrasah) diberi kebebasan untuk mengelola dan memberdayakan potensi madrasahnya masing-masing. Kebijakan tersebut bertujuan untuk memberdayakan daerah dan masyarakat dalam rangka meningkatkan kesejahteraan dalam segala bidang kehidupan, termasuk bidang pendidikan dan sebagai upaya untuk pemerataan dan peningkatan mutu pendidikan.

Untuk meningkatkan peran serta masyarakat dalam bidang pendidikan, diperlukan wadah yang dapat mengakomodasi pandangan, aspirasi, dan potensi masyarakat, sekaligus dapat menjamin terwujudnya demokratisasi, transparansi dan akuntabilitas dalam penyelenggaraan pendidikan. Salah satu wadah tersebut adalah dewan pendidikan di tingkat kabupaten/kota dan komite madrasah di tingkat satuan pendidikan.

Sebagaimana telah disebutkan diatas, Komite madrasah merupakan suatu wadah/lembaga yang mengikutsertakan masyarakat dalam penyelenggaraan pendidikan pada tingkat satuan pendidikan yang dapat menampung dan menyalurkan pikiran dan gagasan dalam mengupayakan kemajuan pendidikan. Dalam hal ini komite madrasah merupakan badan mandiri yang mewadahi peran serta masyarakat dalam rangka meningkatkan mutu, pemerataan dan efisiensi pengelolaan pendidikan di satuan pendidikan madrasah.32 Namun dalam pelaksanaan dilapangan, komite sekolah sebagai wakil masyarakat harus diberikan ruang oleh kepala sekolah untuk bisa mengimplementasikan peran-perannya. Hal itu sependapat dengan apa yang diungkapkan oleh Sugeng bahwa kepala sekolah harus berkompetensi mengelola hubungan sekolah dengan masyarakat dalam rangka pencarian dukungan, ide, sumber belajar, dan pembiayaan sekolah atau madrasah.

Pedoman kerja komite sekolah pada bab II pasal 4 tentang kedudukan komite sekolah yang menyebutkan: Komite sekolah di SMP/MTs, SMA/MA, SMK/MAK, berkedudukan sebagai lembaga mandiri yang diluar struktur organisasi SMP/MTs, SMA/MA, SMK/MAK atau lazim disebut dengan organisasi non struktural, tetapi merupakan bagian yang tak terpisahkan dari SMP/MTs, SMA/MA, SMK/MAK sebagai mitra kerja unsur pimpinan SMP/MTs, SMA/MA, SMK/MAK.

Dalam pasal 4 diatas sangat jelas disebutkan bahwa komite sekolah merupakan mitra kerja kepala sekolah sebagai unsur pimpinan satuan pendidikan. Sehingga transformasi pelaksanaan konsep komite sekolah memerlukan pemahaman dari berbagai pihak baik dari anggota komite sekolah maupun dari kepala sekolah sehingga bisa menciptakan hubungan sinergis antara keduanya.

Jika dilihat pada struktur organisasinya, keberadaan komite madrasah sejajar dengan kepala madrasah yang dihubungkan dengan garis koordinatif. Berdasarkan garis koordinatif diatas maka, dalam tata hubungan kepala sekolah dan komite sekolah dirumuskan sebagai berikut:
1. Koordinatif
Sesuai Keputusan Mendiknas No. 044/U/2002 tanggal 2 April 2002 tentang Dewan Pendidikan dan Komite Sekolah, Kepala Sekolah dan Ketua Komite harus selalu berkoordinasi dalam penyelenggaraan sekolah.
2. Suportif
Kepala Sekolah dan Ketua Komite saling mendukung, bahu-mambahu dalam mewujudkan dan merealisasikan program sekolah, yang tertuang dalam RAPBS dan APBS.
3. Evaluatif
Kepala Sekolah dan ketua komite dapat saling memberi masukan, saran, dan pertimbangan yang positif – konstruktif dalam penyelenggaraan sekolah.
4. Normatif
Kepala Sekolah dan Ketua Komite selalu menjaga norma, etika, dan aturan dalam hubungan tata kerja. Hal ini dapat menciptakan hubungan yang harmonis dan serasi antar pribadi antar lembaga.
5. Kolaboratif
Potensi, kepentingan, tujuan, program, dan visi Kepala Sekolah dan Ketua Komite dapat dipadukan dalam rangka mencapai tujuan lembaga. Sinergi ini akan sangat membantu pencapaian tujuan dan target lembaga.
6. Komunikatif
Kepala Sekolah dan Ketua Komite Sekolah harus selalu menjaga dan menjalin tali silaturahmi dan komunikasi yang produktif, konstruktif dan positif. Hal ini dapat meminimalisir mispersepsi, misunderstanding, dan miskomunikasi.

Kesejajaran kedudukan antara komite sekolah dan kepala sekolah ini, secara teoritis disebut dengan hubungan lateral, sebagaimana yang dikemukakan oleh Arni yakni hubungan yang terjadi antara orang-orang yang berada dalam jenjang yang sama, dalam hal ini komite sekolah dan kepala sekolah dalam hierarki kekuasaan, hubungan ini disebut pula dengan hubungan horizontal yang dilakukan oleh orang-orang pada jenjang berbeda yang tidak memiliki kekuasaan langsung atas satu dan lainnya (hubungan diagonal). Pesan yang mengalir menurut fungsi dalam organisasi diarahkan secara horisontal. Pesan ini biasanya berhubungan dengan tugas-tugas atau tujuan kemanusiaan, seperti koordinasi, pemecahan masalah, penyelesaian konflik dan saling memberikan informasi.

Hubungan horisontal mempunyai tujuan tertentu diantaranya adalah sebagai berikut:
a) Mengkoordinasikan tugas-tugas.
Kepala-kepala bagian dalam suatu organisasi kadang-kadang perlu mengadakan rapat atau pertemuan, untuk mendiskusikan bagaimana tiap-tiap bagian memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan organisasi
b) Saling membagi informasi untuk perencanaan dan aktivitas-aktivitas.
Ide dari banyak orang biasanya lebih baik daripada ide satu orang. Oleh karena itu komunikasi horizontal sangatlah diperlukan untuk mencari ide yang lebih baik. Dalam merancang suatu program latihan atau program hubungan dengan masyarakat, anggota-anggota dari bagian perlu saling membagi informasi untuk membuat perencanaan apa yag akan mereka lakukan.
c) Memecahkan masalah yang timbul di antara orang-orang yang berada dalam tingkat yang sama.
Dengan adanya keterlibatan dalam memecahakan masalah akan menambah kepercayaan dan moral dari karyawan. Menyelesaikan konflik di antara anggota yang ada dalam bagian organisasi dan juga antara bagian dengan bagian lainnya. Penyelesaian konflik ini penting bagi perkembangan sosial dan emosional dari anggota dan juga akan menciptakan iklim organisasi yang baik.
d) Menjamin pemahaman yang sama.
Bila perubahan dalam suatu organisasi diusulkan, maka perlu ada pemahaman yang sama antara unit-unit organisasi atau anggota unit organisasi tentang perubahan itu. Untuk itu mungkin suatu unit dengan unit lainnya mengadakan rapat untuk mencari kesepakatan terhadap perubahan itu. Untuk ini mungkin suatu unit dengan unit lainnya mengadakan rapat utnuk mencari kesepakatan terhadap perubahan tersebut.
e) Mengembangkan sokongan interpersonal.
Karena sebagian besar dari waktu karyawan berinteraksi dengan temannya maka mereka memperoleh sokongan hubungan interpersonal dari temannya. Hal ini akan memperkuat hubungan di antara sesama karyawan dan akan membantu kekompakan dalam kerja kelompok. Interaksi ini akan mengembangakan rasa sosial dan emosional karyawan.

Bentuk yang paling umum dari hubungan horizontal adalah kontak personal yang mungkin terjadi dalam beberapa tipe. Diantara bentuk yang seringkali terjadi adalah sebagai berikut:38
a) Rapat-rapat komite
Rapat-rapt komite ini biasanya diadakan untuk melakukan koordinasi pekerjaan, saling berbagi informasi, memecahkan masalah dan menyelesaikan konflik di antara sesama karyawan.
b) Interaksi informal pada waktu jam istirahat.
Anggota unit-unit kerja dalam organisasi mungkin bekerja terpisah satu sama lain, tetapi pada waktu jam istirahat mereka mempunyai kesempatan berkumpul bersama saling terlibat dalam komunikasi interpersonal satu sama lain.
c) Percakapan telepon.
Karena pada masa sekarang tiap-tiap organisasi umumnya mempunyai telepon maka pemberian informasi di antara satu karyawan dengan karyawan yang lainnya dapat dilakukan melalui percakapan telepon. Dalam kenyataannya telepon dapat mempercepat dengan anggota lain yang tempat kerjanya berjauhan.
d) Memo dan Data
Tulisan tangan yang berbentuk memo atau nota adalah bentuk yang paling umum digunakan dalam saling berhubungan dengan teman sekerja.
e) Aktivitas Sosial
Di dalam suatu organisasi biasanya ada kelompok-kelompok untuk rekreasi, olahraga, kegiatan sosial dan sebagainya. Kelompok-kelompok ini mengembangkan komunikasi horizontal dalam organisasi.
f) Kelompok Mutu
Yang dimaksud dengan kelompok mutu ini adalah suatu kelompok dalam organisasi yang secara sukarela bertanggung jawab untuk memperbaiki mutu pekerj.aan mereka. Kelompok ini biasanya sekali dalam seminggu mengadakan diskusi melakukan analisa dan memberikan saran-saran untuk penyempurnaan kualitas atau mutu dari pekerjaan mereka. Mereka ini dilatih dalam menggunakan teknik-teknik tertentu dan cara memecahkan masalah tertentu. Pemimpin kelompok dilatih dalam ketrampilan kepemimpinan, metode belajar orang dewasa, memotivasi dan teknik berkomunikasi. Rapat-rapat persatuan ini dilakukan pada waktu jam kerja organisasi

Selain hubungan horisontal yang telah disebutkan diatas, terdapat pula hubungan antar personal yang terjadi antara komite sekolah dan kepala sekolah, sebab dalam sebuah organisasi, terjadi pula hubungan antar personal atau antar pribadi. Dalam hubungan yang saling mengisi atau melengkapi, dua orang individu terlibat dalam tingkah laku yang berbeda. Dalam hubungan melengkapi perbedaan diantara keduanya maka masing-masing individu harus memperhatikan hal-hal yang berkaitan dengan efektivitas komunikasi antar pribadi.

Suatu hubungan antar pribadi bisa efektif nampaknya dapat dikenal dengan lima hal berikut ini, Yakni:
1. Keterbukaan
2. Empati
3. Dukungan
4. Kepositifan
5. Kesamaan

Keterbukaan, untuk menunjukkan kualitas keterbukaan dari komunikasi antarpribadi ini paling sedikit ada dua aspek, yakni: aspek keinginan untuk terbuka bagi setiap orang yang berinteraksi dengan orang lain. Dengan keinginan untuk terbuka ini dimaksudkan agar diri masing-masing tidak tertutup di dalam menerima informasi dan berkeinginan untuk menyampaikan informasi dari dirinya bahkan juga informasi menegenai dirinya kalau dipandang relevan dalam rangka pembeciraan anatarpribadi dengan lawan bicaranya. Aspek lainnya ialah keinginan untuk menanggapi secara jujur semua stimuli yang datang kepadanya. Diam, tidak bereaksi, tidak mau mengkritik, atau bahkan tidakmau bergerak secara fisik barangkali mungkin tepat untuk suatu situasi tertentu, tetapi dalam komunikasi anatarpribadi atau dalam percakapan sehari-hari barangkali akan membosankan. Dalam keterbukaan ini sudah sepetutnya kalau masing-masing mau bereaksi secara terbuka terhadap apa yang dikatakan oleh masing-masing. Tidak ada yang paling buruk kecuali ketidakpedulian (indifference), dan tidak ada yang paling nikmat selain dihargainya perbedaan pendapat. Biarpun berbeda pendapat, katakanlah walau tersa pahit bagi yang mendengarkannya.

Dengan demikian komunikasi antarpribadi bisa dikatakan efektif jika keterbukaan dalam berkomunikasi ini diwujudkan. Adalah sangat tidak efektif kalau terjadi dua orang berkomunikasi yang satu mengemukakan pendapatnya, sedangkan lawan bicaranya dari awal sampai akhir diam saja tidak ada reaksi. Barangkali mendingan berkomunikasi dengan patung, paling sedikit kita dapat mengetahui kapan dan untuk apa patung itu dibuat.

Empathy, barangkali kualitas komunikasi yang sangat sulit dicapai adalah kemampuan untuk melakukan empati ini. Dengan empati dimaksudakan untuk merasakan sebagaimana yang dirasakan oleh orang lain suatu perasaan bersama persaan orang lain yakni, mencoba merasakan dalam cara yang sama dengan persaan orang lain. Jika dalam komunikasi kerangka pemikirannya dalam kerangka empati ini, maka seseorang akan memahami posisinya, dari mana mereka bersal, di mana mereka sekarang dan ke mana mereka akan pergi. Dan yang paling penting ialah kita tidak bakal memberikan penilaian pada perilaku atau sikap mereka sebagai perilaku atau sikap yang salah atau benar. Sedangkan simpati merasakan untuk orang lain, misalnya merasa kasihan pada orang lain.

Dukungan, dengan dukungan ini akan tercapai komunikasi antarpribadi yang efektif. Dukungan adakalanya terucapkan dan adakalanya tidak terucapkan. Dukungan yang tidak terucapkan tidaklah mempunyai nilai negatif, melainkan dapat merupakan aspek positif dari komunikasi. Gerakan-gerakan seperti anggukan kepala, kerdipan mata, senyum, atau tepukan tangan merupakan dukungan positif yang tak terucapkan. Dalam keterbukaan dan empati komunikasi antarpribadi tidak bisa hidup dalam suasana yang penuh ancaman. Jika partisipan dalm asuatu komunikasi mersa bahwa apa yang akan dikatakan akan mendapay kritikan, atau diserang, umpamanya, maka mereka akan segan untuk berlaku terbuka atau enggan memberitahukan tentang dirinya dalam cara apapun.

Kepositifan, dalam komunikasi antarpribadi kualitas ini paling sedikit ada tiga aspek perbedaan atau unsur. Pertama, komunikasi antarpribadi akan berhasil jika terdapat perhatian yang positif terhadap diri seseorang. Jika beberapa orang mempunyai perasaan negatif terhadap dirinya, mereka akan mengkomunikasikan perasaan tersebut kepada orang lain, maka orang lain ini kemungkinan akan mengembangkan rasa negatif pula. Sebaliknya jika orang-orang mempunyai perasaan positif terhadap dirinya berkeinginan akan menyampaikan perasaannya kepada orang lain, maka sepertinya orang lain tersebut akan menanggapi dan memperhatikan perasaan positif tadi. Kedua, komunikasi antar pribadi akan terpelihara baik, jika suatu perasaan positif terhadap orang lain itu dikomunikasikan. Hal ini akan membuat orang lain tersebut merasa lebih baik dan mempunyai keberanian untuk lebih berpartisipasi pada setiap kesempatan. Seseorang dalam suasana seperti ini tidak lagi mempunyai persaan tertutup. Dia senang dianggap bisa berperan. Ketiga, suatu perasaan positif dalam situasi komunikasi umum, amat bermanfaat untuk mengefektifkan kerja sama. Tidak ada hal yang paling menyakitkan kecuali berkomunikasi dengan orang lain yang tidak tertarik atau tidak mau memberikan respon yang menyenangkan terhadap situasi yang dibicarakan.

Kesamaan, ini merupakan karakteristik yang teristimewa, karena kenyetaannya manusia ini tidak ada yang sama, maka orang kembar pun didapatkan adanya perbedaan-perbedaan. Kenyataannya di dunia ini ada orang yang gagah, ada yang kaya, ada yang tidak cantik, ada pula yang menjadi petinju, dosen, gali, dan banyak lagi yang menunjukkan ketidaksamaan. Komunikasi antarpribadi akan lebih bisa efektif jika orang-orang yang berkomunikasi itu dalam suasana kesamaa. Ini bukan berarti bahwa orang-orang yang tidak emmpunyai kesamaan tidak bisa berkomunikasi. Jelas mereka bisa berkomunikasi. Akan tetapi jika komunikasi mereka menginginkan efektif, hendaknya diketahui kesamaan-kesamaan kepribadian diantara mereka.
Dengan cara ini dimaksudkan hendaknya terdapat ”pengenalan tak terucapkan” bahwa kedua belah pihak yang berkomunikasi dihargai dan dihormati sebagai manusia yang mempunyai sesuatu yang penting untuk dikontribusikan kepada sesamanya. Karakteristik kesamaan dalam komunikasi anatarpribadi dapat pula dilihat dari kedudukan anatara pembicara dan pendengar. Adalah sulit dan tidak efektif dalam komunikasi anatarpribadi jika terdapat suau situasi pembicara yang berbicara seoanjang waktu pula. Hendaknya ada usaha untuk mencapai kesamaan anatar pembicara dan pendengar. Memang terdapat kedudukan bahwa seseorang sebagai pembicara dan orang lain sebagai pendengar dalam berkomunikasi, tetapi itu bukan berarti bahwa pembicara harus mendominir semua waktu yang ada, sementara itu lainnya mengentuk atau keluar ruangan dengan muka masam. Selain itu jabatan-jabatan yang beraneka macam variasinya di dunia ini dapat menciptakan kesombongan-kesombongan dalam komunikasi seperti misalnya profesor kurang merasa bahagia berkomunikasi dengan tukang kebun, direktur perusahaan tidak enek berbincang-bincang dengan kuli, dan demikian seterusnya.

Dipublikasikan Oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
Pendidik di Malang

Sumber:
www.kabar-pendidikan.blogspot.com, www.kmp-malang.com
www.arminaperdana.blogspot.com
, http://grosirlaptop.blogspot.com


Supervisi pendidikan adalah serangkaian kegiatan membentuk guru mengembangakan kemampuannya, maka dalam melaksanakan supervisi terhadap guru perlu diadakan kemampuan guru, sehingga dapat ditetapkan aspek mana yang perlu dikembangkan dan bagaimana cara yang tepat dalam proses mengembangkannya. Artinya kepala sekolah dapat memberikan penilaian performasi guru dalam mengelola proses belajar mengajar sebagai suatu proses dalam mengelola penampilan guru dalam proses belajar mengajar. Namun, satu hal yang harus ditegaskan, bahwa setelah melakukan penilaian penampilan guru bukan berarti selesai tentang kegiatan supervisi, tetapi harus dilanjutkan dengan perancangan dan pelaksanaan pengembangan kemampuannya.

Kepala sekolah sebagai supervisor harus diwujudkan dalam kemampuan penyusun dan melaksanakan program supervisi pendidikan serta memanfaatkan hasilnya. Kemampuan menyusun program supervisi pendidikan harus diwujudkan dalam penyusunan program supervisi kelas, pengembangan program supervisi untuk kegiatan ekstra kurikuler, pengembangan program supervisi perpustakaan, laboratorium, dan ujian. Kemampuan melaksanakan program supervisi pendidikan harus diwujudkan dalam pelaksanaan program supervisi klinis, program supervisi nonklinis dan program supervisi kegiatan ekstrakurikuler. Sedangkan kemampuan memanfaatkan hasil supervisi pendidikan harus diwujudkan dala pemanfaatan hasil supervisi untuk meningkatkan kinerja tenaga kependidikan, dan pemanfaatan hasil supervisi untuk mengembangkan sekolah.

Kepala sekolah dalam kedudukannya sebagai supervisor berkewajiban membina para guru agar menjadi pendidik dan pengajar yang baik. Bagi guru yang sudah baik agar dapat dipertahankan kualiasnya dan bagi guru yang belum baik dapat dikembangkan menjadi lebih baik. Sementara itu, semua guru yang baik dan sudah berkompeten maupun yang masih lemah harus diupayakan agar tidak ketinggalan jaman dalam proses pembelajaran maupun materi yang menjadi bahan ajar.

Agar pelaksanaan tugas-tugas itu dapat dikerjakan dengan baik, maka kepala sekolah dituntut mempunyai berbagai cara dan teknik supervisi terutama yang berhubunganya dengan pelaksanaan tugas-tugas guru dan karyawan, dan pertumbuhan jabatan. Karena kepala sekolah sebagai pemimpin utama dan penggerak dalam pelaksanaan pendidikan dan pembelajaran.

Kepala sekolah dalam pelaksanaan tugas sebagai supervisor, hendaknya dilaksanakan dengan demokratis ia menghargai pendapat guru, dan memberikan kesempatan untuk melahirkan gagasan dan pendapat. Keputusan yang di ambil dengan jalan musyawarah, karena tujuan yang hendak dicapai adalah tujuan bersama.

Oleh karena itu seperti dikatakan oleh Moh. Rifa’i kepala sekolah dalam menjalankan supervisi hendaknya memperhatikan prinsip-prinsip berikut;
a. Supervisi bersifat konstruktif dan kreatif
b. Supervisi harus berdasarkan kenyataan
c. Supervisi harus sederhana dan informal
d. Supervisi harus memberikan perasaan aman
e. Supervisi harus didasarkan hubungan profesional
f. Supervisi harus memperhatikan sikap
g. Supervisi tidak bersifat mendesak
h. Supervisi tidak boleh atas kekuasaan pangkat
i. Supervisi tidak mencari kesalahan, kekurangan.
j. Supervisi tidak cepat mengharapkan hasil
k. Supervisi hendaknya bersifat freventif, korektif dan kooperatif.

Dengan demikian administrasi pendidikan yang demokratis akan memperhatikan prinsip dan akhirnya mendatangkan pertukaran pikiran guru dan karyawan sehingga mendorong untuk berinisiatif. Oleh karena itu kepala madrasah sebagai supervisor sekaligus sebagai pemimpin pendidikan, perlu memilih penggunaan administrasi sekolah yang demokratis.

Hal-hal yang perlu diperhatikan dan perlu dikembangakan pada setiap guru oleh kepala sekolah sebagai supervisor adalah kepribadian guru, peningkatan profesi secara kontinue, proses pembelajaran, penguasaan materi pelajaran, keragaman kemampuan guru, keragaman daerah, dan kemampuan guru dalam bekerja sama dengan masyarakat.

Kepala sekolah sebagai supervisor atau pengawas yang tugaskan di lembaga Depag maupun Diknas, harus benar-benar mengerti bantuan apa yang sebenarnya dibutuhkan oleh guru dalam melaksanakan dan meningkatkan kualitas profesionalnya. Meningkatkan mutu pembelajaran menjadi landasan profesionalisme supervisi pendidikan. Karenanya diperlukan perubahan dan pengembangan visi berorientasi pada mutu, kecerdasan siswa, dan paradigma baru pendidikan.

Alfonso, Neagley dan Evans, dan Marks Stroops menggambarkan hubungan supervisi, proses pembelajaran dan hasil belajar. Gambar ini menjelaskan bahwa kualitas supervisi direfleksikan pada peningkatan kemampuan guru meningkatkan hasil belajar pesera didik.

Interaksi dalam kegiatan supervisi pendidikan ditampakkan pada: (1) perilaku supervisor dalam memberi pelayanan kepada guru yang disebut dengan pembinaan profesional dengan memberikan penguatan pada perilaku mengajar guru; (2) supervisor membantu menumbuhkan profesionalisme guru dengan meningkatkan intensitas pelayanan supervisor terhadap guru; dan (3) upaya guru membantu peserta didik mencapai harapan belajarnya dengan menggunakan teknik-teknik yang sesuai dengan tuntunan belajarnya. Artinya kemampuan supervisor memberi supervisi kepada guru mengatasi kesulitan belajar siswa menjadi jaminan dalam bahwa kualitas layanan belajar sesuai harapan.

Dalam pelaksanaanya kepala sekolah sebagai supervisor harus memperhatikan prinsip-prinsip:
1. Hubungan konsultatif, kolegial dan bukan hirarkhis.
2. Dilaksanakan secara demokratis.
3. Berpusat pada tenaga pendidikan (guru).
4. Dilakukan berdasarkan kebutuhan tenaga pendidikan.
5. Merupakan bantuan profesional.

Kepala sekolah sebagai supervisor dapat dilakukan secara efektif antara lain melalui diskusi kelompok, kunjungan kelas, pembicaraan individual, dan simulasi pembelajaran.
1. bentuk-bentuk pelakasanaa supervisi kepala sekolah
2. Usaha untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas proses pelaksanaan supervisi pendidikan oleh kepala sekolah, maka kegiatan supervisi perlu dilandasi oleh hal-hal sebagai berikut:
a. Kegiatan supervisi pendidikan harus dilandaskan pada filsafat pancasila. Hal ini berarti dalam melaksanakan bantuan berupa perbaikan proses belajar mengajar, supervisor harus dijiwai oleh penghayatan terhadap nilai-nilai pancasila.
b. Pemecahan masalah supervisi harus dilandaskan kepada pendekatan ilmiah dan dilakukan secara kreatif.
c. Keberhasilan pelaksanaan supervisi harus dilandaskan kepada pendekatan menunjang prestasi belajar siswa dalam proses belajar mengajar.
d. Supervisi harus dapat menjamin kontinuitas perbaikan dan perubahan program pengajaran.
e. Supervisi bertujuan mengembangkan keadaan yang favorable untuk terjadi proses belajar mengajar yang efektif.
Landasan-landasan pelaksanaan supervisi tersebut, dapat dijadikan acuan untuk melaksanakan supervisi pendidikan terhadap guru, yaitu:

Pembinaan Profesional Guru
Proses belajar mengajar merupakan satu kesatuan yang utuh dan tidak dapat dipisahkan antara pendidik dan peserta didik. Guru merupakan sebuah profesi yang membutuhkan keahlian khusus sebagai tenaga yang profesional.keberhasilan peserta didik dipengaruhi oleh keprofesionalan guru yang mampu mengorganisir seluruh pengalaman belajar, sedangkan kepala sekolah mempunyai tugas untuk membantu, memberikan stimulus dan mendorong guru untuk bekerja secara optimal.

Supervisi yang dilakukan oleh kepala sekolah, tujuannya adalah membantu guru-guru memperbaiki situasi mengajar. Salah satu tugas dalam rangka meningkatkan mutu proses belajar mengajar di sekolah.
Sahertian menganalisa situasi proses belajar mengajar itu terdiri atas komponen yang perlu ditingkatkan. Komponen-komponen tersebut mencakup beberapa hal yaitu:
1. Membantu guru-guru melihat dengan jelas kaitan antara tujuan-tujuan pendidikan
2. membantu guru-guru agar lebih mampu membimbing pengalaman belajar (learning experience) dan keaktifan belajar (learning activities) murid-murid.
3. Membantu guru menggunakan sumber dan media belajar.
4. Membantu guru dalam menerapkan metode dan teknik mengajar yang lebih berdaya guna dan berhasil guna.
5. Membantu guru dalam menganalisa kesulitan-kesulitan belajar dan kebutuhan murid.
6. Membantu guru dalam menilai proses belajar mengajar dan hasil belajar murid.
Dalam pembahasan ini, peneliti tidak menguraikan keseluruhan komponen, tetapi disini ada beberapa komponen yang sangat berpengaruh terhadap aktifitas guru dalam proses belajar mengajar.

a. Membantu guru dalam persiapan mengajar
Keseluruhan kegiatan guru di dalam kelas maupun di luar kelas sangat membutuhkan kesabaran, ketekunan, kelincahan, ketrampilan dan selalu mempunyai inovasi-inovasi baru. Salah satu tugas pokoknya sebagai pendidikan adalah persiapan mengajar, yaitu hal-hal yang harus dipersiapkan dalam kegiatan belajar mengajar.

b. Membantu guru dalam mengelola kelas
Pengelolaan kelas merupakan bagian dari tugas guru yang dibimbing oleh supervisor atau kepala sekolah. Hal ini penting dilakukan karena selain dapat memperlancar dalam proses belajar mengajar, pengelolaan kelas yang baik juga dapat menentukan mutu pendidikan yang berkualitas. Hal ini didasarkan pada pendapat bahwa pendukung utama tercapainya tujuan pembelajaran adalah kelas yang baik dalam arti seluas-luasnya.

Berdasarkan pendapat di atas, peneliti dapat menyimpulkan bahwa pengelolaan kelas merupakan sebuah proses atau upaya yang dilakukan oleh guru untuk menciptakan dan memelihara kondisi yang kondusif dan optimal bagi terselenggaranya kegiatan pembelajaran secara aktif dan efisien.

Daftar Rujukan:
1. Burhanuddin. 1994. Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan. (Jakarta: Bumi Aksara), hlm. 79
2. Ary H. Gunawan, Administrasi Sekolah (Administrasi Pendidikan Mikro) (Jakarta: Rineka Cipta, 1996), hlm. 196-198
3. A. Sitohang, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Pradnya Paramita, 2007), hlm. 206
4. Roben T. Kiyosi; Sharon L. Lechter, For People Who Like Helping People Delapan Nilai Tersembunyi dari Bisnis Pemasangan Jaringan Selain Memperoleh Uang (Jakarta: Gramedia, 2002), hlm. 14
5. Depdiknas, Metode dan Teknik Supervisi (Jakarta: Depdiknas, 2008), hlm. 8

Dipublikasikan Oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
Pendidik di Malang

Sumber: www.kabar-pendidikan.blogspot.com,
www.arminaperdana.blogspot.com , www.kmp-malang.com


Keberhasilan sebuah lembaga pendidikan sangat ditentukan oleh peran kepemimpinan kepala sekolah. Karena kepala sekolah sebagai pemimpin di lembaganya, maka kepala sekolah harus mampu membawa lembaga ke arah tercapainya tujuan yang telah di tentukan. Kepala sekolah harus mampu melihat adanya perubahan terhadap regulasi pendidikan dan kehidupan globalisasi.

Menurut pengertiannya, kepala sekolah adalah tenaga fungsional guru yang diberikan tugas tambahan untuk memimpin suatu sekolah dimana diselenggarakan proses belajar mengajar atau tempat dimana terjadi interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang menerima pelajaran. Kata kepala sekolah berasal dari dua kata yakni kepala dan sekolah. Kata kepala dapat diartikan sebagai ketua atau pemimpin dalam suatu organisasi, sedangkan sekolah adalah sebuah lembaga dimana menjadi tempat menerima dan memberi penjelasan.

Kepemimpinan kepala sekolah sangat menunjang akan tercapainya pengelolaan sekolah yang efektif dan efisien. Untuk hal itu, maka yang menjadi fokus adalah perbaikan proses pendidikan dan pembelajaran untuk mencapai hasil pendidikan yang berkualitas.

Untuk menciptakan sekolah yang efektif dan efisien, kepala sekolah sebagai manajer pendidikan di tingkatan sekolah dan ujung tombak utama dalam mengelola pendidikan diharapkan mampu memegang tugas dan bertanggung jawab memegang peran aktif dalam memajukan sekolah / lembaga pendidikan.

Kepala sekolah dalam kepemimpinannya memerlukan pengetahuan dan ketrampilan konseptual, kemampuan untuk melihat organisasi secara keseluruhan termasuk kesanggupan melihat dengan jelas peranan organisasi dalam situasi pembangunan yang menyeluruh. Pemahaman tentang fungsi organisasi bergantung satu sama lain dan perubahan pada setiap bagian mempengaruhi semua bagian yang lainnya. Artinya adalah kepala sekolah tidak hanya bertanggung jawab atas kelancaran jalannya sekolah secara teknis akademis saja. Akan tetapi semua kegiatan, keadaan lingkungan sekolah dengan situasi dan kondisinya serta hubungan dengan masyarakat sekitarnya merupakan tanggung jawab sebagai kepala sekolah.

Kepemimpinan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam manajemen sekolah. Karena itu perilaku kepala sekolah harus dapat mendorong kinerja para guru dengan menunjukkan rasa bersahabat dan dekat. Perilaku instrumental merupakan tugas-tugas yang diorientasikan dan secara langsung diklarifikasi dalam peranan dan tugas-tugas para guru, sebagai individu dan sebagai kelompok. Perilaku pemimpin yang positif dapat mendorong kelompok dalam mengarahkan dan memotivasi individu untuk bekerja sama dalam kelompok dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi.

Maka dari itu, seorang kepala sekolah harus mempunyai kriteria atau kualifikasi umum sebagai seorang kepala sekolah, yaitu:
a. Memiliki kualifikasi akademik sarjana (S1) atau diploma empat (D-IV) kependidikan atau non kependidikan pada perguruan tinggi yang terakreditasi
b. Pada waktu diangkat sebagai kepala sekolah berusia setinggi-tingginya 56 tahun
c. Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 tahun menurut jenjang sekolah masing-masing, kecuali di Taman Kanak-Kanak / Raudhatul Athfal (TK / RA) memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 3 tahun di TK / RA.
d. Memiliki pangkat serendah-rendahnya III/c bagi Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan non PNS disertakan dengan kepangkatan yang dikeluarkan oleh yayasan atau lembaga yang berwenang.

Kata pemimpin tersebut mengandung makna luas, yaitu kemampuan untuk menggerakkan segala sumber yang ada pada suatu sekolah sehingga dapat didayagunakan secara maksimal untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam praktik organisasi kata memimpin, mengandung konotasi menggerakkan, mengarahkan, membimbing, melindungi, membina, memberi teladan, memberi dorongan, memberikan bantuan, dam lain sebagainya.

Banyak variabel arti yang terkandung dalam kata memimpin memberikan indikasi betapa luas tugas dan peranan kepala sekolah, sebagai seorang pemimpin suatu organisasi yang bersifat kompleks dan unik. Perencanaan yang disusun seefektif apapun tetapi masih tergantung bagaimana seorang pemimpin memahami kadar dan proses perubahan itu.

Kepala sekolah adalah orang yang membawahi sekelompok anggota staf. Membawahi bukan berarti berkuasa dan dapat bertindak sewenang-wenang, melainkan dalam arti kepala sekolah berada di atas dalam tanggung jawab dan harus selalu dapat melihat ke bawah, fungsi kepala sekolah dalam hal ini adalah memberikan bimbingan dan penyuluhan kepada guru agar dapat melaksanakan tugasnya sebagai pendidik dan pengajar secara efektif dan efisien. Usaha dan kegiatan dalam memberi kesempatan yang seluas-luasnya kepada guru untuk tumbuh dan berkembang secara profesional merupakan tugas dan tanggung jawab kepala sekolah dalam bidang supervisi. Sebagai seorang supervisor, kepala sekolah harus berusaha memberikan kesempatan dan bantuan profesional kepada guru-gurunya untuk tumbuh dan berkembang, serta mengidentifikasi bakat-bakat dan kesanggupannya.

Proses inovasi di sekolah dapat berjalan dengan baik, jika kepala sekolah dapat bertindak sebagai pemimpin bukan bertindak sebagai bos, ada perbedaan diantara keduanya. Karena itu, seyogianya kepemimpinan kepala sekolah harus menghindari terciptanya pola hubungan dengan guru yang hanya mengandalkan kekuasaan, sebaliknya perlu mengedepankan kerja sama fungsional.

Permasalahan kepemimpinan kepala sekolah pada masa otonomi daerah memang selalu menarik untuk diperdebatkan, sebab masih banyak ditemukan sosok kepala sekolah yang tak paham dengan perubahan dan tidak tahu apa yang seharusnya diperbuat untuk sekolahnya. Hal ini dikarenakan tidak semua kepala sekolah memiliki wawasan yang cukup memadai untuk melaksanakan tugas dan fungsinya dalam meningkatkan kualitas pendidikan di sekolah.

Kepemimpinan kepala sekolah sangat menunjang tercapainya pengelolaan sekolah yang efektif dan efisien. Kepemimpinan kepala sekolah untuk mewujudkan pengelolaan sekolah yang efektif dan efisien harus difokuskan pada perbaikan proses pendidikan dan pembelajaran untuk mencapai hasil pendidikan yang bekualitas.

Menurut Hadiyanto, karakteristik pengelolaan sekolah efektif adalah pertama sekolah memiliki administrasi yang kuat. Hal itu ditunjukan dengan perhatian pada kualitas pembelajaran. Kedua sekolah mempunyai harapan dimana tidak ada satupun siswa yang gagal pada prestasi minimum. Ketiga suasana sekolah (school atmosphere) teratur tetapi tidak kaku, tenang tanpa adanya tekanan, dan kondusif untuk urusan pembelajaran. Keempat sekolah memiliki fokus pembelajaran yang dipahami secara luas dan mendalam, artinya pembelajaran menjadi perhatian utama dibandingkan dengan aktifitas lainnya. Kelima sekolah efektif merupakan sekolah yang sering memonitor kemajuan peserta didik.

Selanjutnya Hadiyanto dalam DeGrauwe dan Varghese memberikan rambu-rambu sekolah yan efisien dapat ditinjau dari tiga faktor, yaitu: pertama sekolah efisien adalah sekolah yang menghasilkan luluasan terbaik. Kedua sekolah baik karena adanya interaksi antara stakeholders yang saling menguatkan. Ketiga sekolah mempunyai lulusan terbaik, tetapi dengan biaya yang dapat dijangkau oleh semua lapisan masyarakat.

Usaha menciptakan sekolah yang efektif dan efisien, kepala sekolah diharapkan dapat tugas dan wewenang fungsi sebagai kepala sekolah. Terutama pada era otonomi pendidikan, kepala sekolah memegang peranan penting untuk keberhasilan implementasi manajemen berbasis sekolah (MBS). Oleh karena itu kepala sekolah harus mempunyai kompetensi manajerial yang profesional dalam mengelola sebuah lembaga pendidikan seperti yang telah dijelaskan di dalam permendiknas no. 12 tahun 2007.

Hadiyanto dan Gaffar, menjelaskan fungsi utama kepala sekolah sebagai seorang manajer ditingkatan sekolah adalah memahami konsep dan penerapan manajemen berbasis sekolah yang merupakan model manajemen yang sedang dikembangkan pada era otonomi pendidikan.
Untuk itu kepala sekolah harus mempunyai 3 kemampuan yang harus dimiliki oleh kepala sekolah untuk mensukseskan kepemimpinannya, yaitu: pertama ketrampilan konseptual, yaitu ketrampilan untuk memahami dan mengoperasikan organisasi. Kedua ketrampilan manusiawi, yaitu ketrampilan untuk bekerja sama, memotivasi, dan memimpin.

Ketiga ketrampilan teknik, yaitu ketrampilan dalam menggunakan pengetahuan, metode, teknik, serta perlengkapan untuk menyelesaikan tugas tertentu. mempunyai kemampuan yang tinggi dalam pembelajaran, pengorganisir keinginan masyarakat, manajer yang berpikiran cerdas, fasilitator yang terampil dan orang yang berpandangan optimis terhadap lingkungan sekolah.

Daftar Pustaka:
1. Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya (Raja Grafindo Persada: Jakarta, 2005), hlm. 83
2. Rohiat, Kecerdasar Emosional Kepemimpinan Kepala Sekolah (Refika Aditama: Bandung, 2008), hlm. 14
3. M. Daryanto, Administrasi Pendidikan (Rineka Cipta: Jakarta, 1998), hlm. 80
4. Sugeng Listo Prabowo, Manajemen Pengembangan Mutu Sekolah / Madrasah (UIN Malang Press: Malang, 2008), hlm. 26
5. John MacBeath; Peter Mortimore,. Improving School Effectiveness. Terj: Nin Bakdi Soemanto. (Jakarta: PT. Grasindo, 2001). hlm. 214.
6. Syaefuddin, Aas. 1998. Kinerja Kepala Sekolah Dasar dalam Melaksanakan Supervisi Pengajaran. Jurnal Ilmu Pendidikan. 5 (2).
7. Suyanto. 2001. Kepemimpinan Kepala Sekolah. (Online) UNESCO Office, Jakarta, Indonesia Dalam http://www.kompas.com/kompas-cetak/0103/23/dikbud/foru09.htm diakses tanggal 25 Februari 2007)
8. Hadiyanto, Mencari Sosok Desentralisasi Manajemen pendidikan di Indonesia (Jakarta: Rineka Cipta, 2004), hlm. 69
9. Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan (Jogyakarta: Ar-Ruzz Media, 2008), hlm. 151

Dipublikasikan Oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
Pendidik di Malang

Sumber: kakus.us www.kabar-pendidikan.blogspot.com,
www.arminaperdana.blogspot.com , www.kmp-malang.com


Sebenarnya kepala itu sama saja dengan pemimpin. Pemimpin adalah orang yang bertanggung jawab dalam pencapaian tujuan usaha pendidikan yang dipimpinnya. Sedangkan kepemimpinan dapat diartikan sebagai kegiatan untuk mempengaruhi orang-orang yang diarahkan terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Sedangkan menurut Soepardi (1988) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk menggerakkan, mempengaruhi, memotivasi, mengajak, mengarahkan, menasehati, membimbing, menyuruh, memerintah, melarang, dan bahkan menghukum (kalau perlu), serta membina dengan maksud agar manusia sebagai media manajemen mau bekerja dalam rangka mencapai tujuan administrasi secara efektif dan efisien. Hal ini menunjukkan bahwa kepemimpinan sedikitnya mencakup tiga hal yang saling berhubungan, yaitu adanya pemimpin dan karakteristiknya, adanya pengikut, serta adanya situasi kelompok tempat pemimpin dan pengikut berinteraksi.

Oleh karena itu Kepala Madrasah dituntut untuk memiliki kemampuan manajemen dan kepemimipinan yang tangguh agar mampu mengambil keputusan dan prakarsa untuk meningkatkan mutu madrasah terutama dalam rangka memberikan kebijakan kepada para guru untuk mengatasi problem yang dihadapinya dalam penerapan kurikulum berbasis kompetensi.

Faktor Yang Mempengaruhi Kebijakan Kepala Madrasah

Kepala madrasah selain menjadi pemimimpin juga sebagai supervisi dan administrator pendidikan. Kepala madrasah bukanlah orang yang selalu duduk di belakang meja atau hanya menanda tangani surat-surat saja tetapi kepala madrasah hendaknya memperhatikan prinsip-prinsip sebagai supervisi berikut:
1. Supervisi hendaknya bersifat konstruktif dan kreatif, yaitu pada yang dibimbing dan diawasi harus dapat menimbulkan dorongan untuk bekerja.
2. Supervisi harus didasarkan atas hubungan professional, bukan atas hubungan pribadi.
3. Supervisi hendaknya juga bersifat preventif (mencegah hal-hal yangnegatif), korektif (memperbaiki kesalahan-kesalahan yang telah diperbuat), dan bersifat koperatif (mencari dan menemukan kesalahan dan berusaha memperbaiki bersama) dan masih banyak yang lain yangtidak kami cantumkan di sini.

Adapun faktor yang mempengaruhi berhsil-tidaknya supervisi atau cepat-lambatnya hasil supervisi itu adalah sebagai berikut:
1. Lingkungan masyarakat dimana madrasah itu berada
2. Besar kecilnya madrasah yang menjadi tanggung jawab kepala madrasah
3. Tingkatan dan jenis madrasah
4. Keadaan guru-guru dan fasilitas yang tersedia
5. Kecakapan dan keahlian kepala madrasah itu sendiri
Dari faktor-faktor yang mempengaruhi tersebut, maka kepala madrasah dapat mengambil kebijakan untuk mengatasi problematika guru dalam penerapan kurikulum berbasis kompetensi yang dimaksud.

Kebijakan Kepala Madrasah dalam KBK
Bila suatu penerapan yang dilalukan pasti ada problem-problem yang ditemui, tetapi sebagai pemimpin tidak ambil diam, Kepala Madrasah harus mencari suatu kebijakan untuk mengatasi problem-problem tersebut. Begitu juga dalam penerapan kurukulum berbasis kompetensi pasti banyak problem-problem yang dialami. Dalam mengatasi problem tersebut pasti ada kebijakan yang dilakukan oleh kepala Madrasah dengan semaksimal mungkin untuk mengurangi dan mempersempit problem yang muncul.

Adapun kebijakan yang dilakukan oleh Kepala Madrasah sebagai berikut:
1. Madrasah diberi kebebasan untuk melakukan kegiatan-kegiatan yang mendatangkan penghasilan (income generating actisities), misalnya meminta bantuan kepada perusahaan-perusahaan setempat untuk memberikan bea siswa, mengadakan bazar atau pameran hasil karya siswa, sehingga sumber keuangan tidak semata-semata bergantung pada pemerintah.

2. Melengkapi sarana dan prasarana yang ada secara bertahap. Hal ini didasari oleh kenyataan bahwa madrasah yang paling mengetahui kebutuhan sarana dan prasarana baik kecukupan, kesesuaian, maupun kemuthahirannya dirancang secara khusus untuk kepentingan pembelajaran. Sarana dan prasarana disini meliputi: buku-buku pelajaran, alat-alat praktek dan lain-lain.

3. Menciptakan kedisiplinan dan pengawasan. Kedisiplinan dan pengawasan sangat baik untuk peningkatan kualitas guru, karena dengan hal ini guru akan berhati-hati dan bertanggung jawab terhadap tugas yang dibebankan kepadanya. Melalui pengawasan ini kepala madrasah harus semaksimal mungkin membantu memecahkan problem yang dihadapi guru. Dengan kedisiplinan dan pengawasan yang diterapkan oleh kepala madrasah pada lembaga pendidikan tersebut diharapkan para staff dan guru senantiasa bertanggung jawab terhadap tugas yang diembannya.

4. Musyawarah Guru Mata Pelajaran yang diadakan di madrasah merupakan salah satucara untuk memecahkan problem guru sekaligus untuk meningkatkan kemampuan guru, tujuan adanya musyawarah itu sendiri adalah untuk menyatukan pandangan guru terhadap konsep umum pendidikandan fungsi madrasah dalam mencapai tujuan pendidikan. Selain itu untuk menyatukan pendapat tentang metode-metode yang akan digunakan dalam proses belajar-mengajar serta pemecahan segala permasalahan yang ada didalam pengajaran. Jadi dengan adanya musyawarah dapat membantu baik individu ataupun kelompok untuk menyamakan pandangan serta menganalisis problem-problem dalam pengajaran serta mencari penyelesaiannya.

5. Pelatihan (trainning), pelatihan ini merupkan salah satu tehnik supervisi pendidikan yang dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan guru dalam proses belajar-mengajar, hal ini sesuai dengan pengertian pelatihan yaitu suatu usaha atau kegiatan yang bertujuan untuk meningkatkan taraf ilmu pengetahuan dan kecakapan para guru, dengan demikian keahlian yang dimiliki guru semakin bertambah luas dan mendalam.

6. membagi jumlah siswa yang terlalu banyak didalam kelas agar lingkungan belajar dapat kondusif (masing-masing kelas 25 siswa).

7. Meningkatkan kembali komunikasi yang baik dalam segala hal baik dalam pengambilan keputusan, evaluasi, dan lain-lain. Terutama dengan antar warga madrasah dan juga antara madrasah dengan masyarakat, sehingga kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh masing-masing warga madrasah dapat diketahui, terutama pada perkembangan peserta didik tentang pengembanagn keimanan dan ketaqwaan kepada Allah SWT, serta akhlak mulia peserta didik seoptimal mungkin khususnya di madrasah yang didukung oleh upaya serupa dalam lingkungan keluarga, penanaman nilai ajaran Islam sebagai pedoman mencapai kebahagiaan hidup di dunia dan akhirat.

Dipublikasikan Oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
Pendidik di Malang

Sumber: www.kabar-pendidikan.blogspot.com, www.kmp-malang.com www.arminaperdana.blogspot.com

Kepala sekolah seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu sekolah di mana diselenggarakan proses belajar mengajar, atau tempat di mana terjadi interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang menerima pelajaran”.

Kepala sekolah pada hakekat etimologisnya merupakan padanan dari school principal, yang tugas kesehariannya menjalankan principalship atau kekepalasekolahan. Istilah kekepalasekolahan mengandung makna sebagai segala sesuatu yang berkaitan dengan tugas pokok dan fungsi sebagai kepala sekolah. Penjelasan ini dipandang penting, karena terdapat beberapa istilah untuk menyebut jabatan kepala sekolah, seperti administrasi sekolah (school administrator), pimpinan sekolah (school leader), manajer sekolah(school manajer), dan sebagainya.

Untuk dapat menjadi kepala sekolah, seseorang harus memenuhi kualifikasi umum dan khusus sebagaimana ditetapkan oleh Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 Tentang Standar Kepala Sekolah. Berikut ini adalah kualifikasi kepala SD/MI berdasarkan peraturan terserbut:
a. Kualifikasi Umum
1) Memiliki kualifikasi akademik sarjana (S1) atau diploma empat (D-IV) kependidikan atau nonkependidikan pada perguruan tinggi yang terakreditasi;
2) Pada waktu diangkat sebagai kepala sekolah berusia setinggi-tingginya 56 tahun;
3) Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 (lima) tahun menurut jenjang sekolah masing-masing; dan
4) Memiliki pangkat serendah-rendahnya III/c bagi pegawai negeri sipil (PNS) dan bagi non-PNS disetarakan dengan kepangkatan yang dikeluarkan oleh yayasan atau lembaga yang berwenang.
b. Kualifikasi Khusus
1) Berstatus sebagai guru SD/MI;
2) Memiliki sertifikat pendidik sebagai guru SD/MI; dan
3) Memiliki sertifikat kepala SD/MI yang diterbitkan oleh lembaga yang ditetapkan Pemerintah.

Di samping harus memiliki kualifikasi sebagaimana tersebut di atas, kepala sekolah juga diwajibkan memiliki beberapa kompetensi spesifik, yaitu: kompetensi kepribadian, manajerial, supervisi, kewirausahaan, dan sosial. Dimensi-dimensi kompetensi tersebut selanjutnya diejawantahkan dalam aksi-aksi strategis guna meningkatkan mutu pendidikan lembaga yang dipimpinnya.

Kepala sekolah sebagai salah satu komponen pendidikan, kepala sekolah berperan penting dalam meningkatkan mutu pendidikan. Ada kaitan yang erat antara kualitas kepala sekolah dengan berbagai aspek kehidupan sekolah seperti prestasi sekolah dan iklim budaya sekolah. Hal ini dikarenakan fungsi utama kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan ialah menciptakan situasi belajar dan mengajar yang baik sehingga para guru dan para siswa dapat mengajar dan belajar dalam situasi yang baik.

Dalam pada itu, kepala sekolah bertanggung jawab atas manajemen pendidikan secara mikro yang secara lansung berkaitan dengan proses pembelajaran sekolah. Sebagaimana dikemukakan dalam Pasal 12 ayat 1 PP 28 tahun 1990 bahwa kepala sekolah bertanggung jawab atas penyelenggaraan kegiatan pendidikan, administrasi sekolah, pembinaan tenaga kependidikan lainnya dan pendayagunaan serta pemeliharaan sarana dan prasarana.

Apa yang diungkapkan di atas menjadi lebih penting sejalan dengan semakin kompleksnya tuntutan kepala sekolah, yang menghendaki dukungan kinerja yang semakin efektif dan efisien. Disamping itu, perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi seni, dan budaya yang diterapkan dalam pendidikan di sekolah juga cenderung bergerak maju semakin pesat, sehingga menuntut penguasaan secara professional.

Menyadari hal tersebut, setiap kepala sekolah di hadapkan pada tantangan untuk melaksanakan pengembangan pendidikan secara terarah, berencana, dan berkesinambungan untuk meningkatkan mutu pendidikan. Dalam kerangka inilah dirasakan perlunya peningkatan manajemen kepala sekolah secara professional untuk menyukseskan program-program pemerintah yang sedang digulirkan. Yakni otonomi daerah, desentralisasi dan sebagainya, yang kesemuanya ini menuntut peran aktif dan kinerja profesionalisme kepala sekolah.

Kepala sekolah harus memiliki visi dan misi, serta strategi manajemen pendidikan secara utuh dan berorientasi kepada manajemen pendidikan secara utuh dan berorientasi kepada mutu. Startegi ini dikenal dengan manajemen mutu terpadu (MMT) atau total quality management (TQM).

Strategi ini merupakan usaha sistematis dan terkoordinasi untuk secara terus menerus memperbaiki mutu layanan, sehingga fokusnya di arahkan ke pelanggan dalam hal ini peserta didik, orang tua peserta didik, pemakai lulusan, guru, karyawan, pemerintah dan masyarakat.
Untuk itu, seorang kepala sekolah harus memiliki kemampuan yang berhubungan dengan administrasi sekolah yang meliputi:
a. Kemampuan dalam bidang teknis pendidikan dan pengajaran
b. Kemampuan dalam bidang tata usaha sekolah
c. Kemampuan dalam pengorganisasian
d. Kemampuan dalam perencanaan. Berbagai pelaksanaan, dan pengawasan.
e. Kemampuan dalam bidang pengelolaan keuangan.

Rujukan:
1. Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta, 83.
2. Sudarwan. Menjadi Komunitas Pembelajar, (Jakarta: Bumi Aksara, 2003), 56.
3. Lampiran Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 Tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah.
4. Peraturan Pemerintah Nomor 28 Tahun 1990 Tentang Pendidikan Dasar.
5. A. Ghozali, et.al., Administrasi Sekolah, Cahaya Budi, Jakarta, 1977, 37.

Dipublikasikan Oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
Pendidik di Malang

Sumber: www.kabar-pendidikan.blogspot.com, www.kmp-malang.com www.arminaperdana.blogspot.com

Tugas utama kepala sekolah sebagai pemimpin adalah mengatur situasi, mengendalikan kegiatan kelompok, organisasi atau lembaga dan menjadi juru bicara kelompok.
Dalam rangka melaksanakan tugas dan fungsinya, terutama dalam rangka memberdayakan masyarakat dan lingkungan sekitar, kepala sekolah dituntut untuk mampu berperan ganda, baik sebagai catalyst, solution givers, process helpers, dan resource linker.
a. Catalyst, berperan meyakinkan orang lain tentang perlunya perubahan menuju kondisi yang lebih baik,
b. Solution givers, berperan mengingatkan terhadap tujuan akhir dari perubahan,
c. Proces helpers, berperan membantu kelancaran proses perubahan, khususnya menyelesaikan masalah dan membina hubungan antara pihak-pihak yang terkait, dan
d. Resource linkers, berperan menghubungkan orang dengan sumber dana yang diperlukan.

Kepala sekolah sebagai seorang pemimpin seharusnya dalam praktek sehari-hari selalu berusaha memperhatikan dan mempraktekkan fungsi kepemimpinan di dalam kehidupan sekolah, yaitu:
a. Kepala sekolah harus dapat memperlakukan sama terhadap orang-orang yang menjadi bawahannya, sehingga tidak terjadi diskriminasi, sebaliknya dapat diciptakan semangat kebersamaan di antara mereka yaitu guru, staf dan para siswa.
b. Sugesti atau saran sangat diperlukan oleh para bawahan dalam melaksanakan tugas. Para guru, staf dan siswa suatu sekolah hendaknya selalu mendapatkan saran anjuran dari kepala sekolah sehingga dengan saran tersebut selalu dapat memelihara bahkan meningkatkan semangat, rela berkorban, rasa kebersamaan dalam melaksanakan tugas masing-masing.
c. Dalam mencapai tujuan setiap organisasi memerlukan dukungan, dana, sarana dan sebagainya. Kepala sekolah bertanggung jawab untuk memenuhi atau menyediakan dukungan yang diperlukan oleh para guru, staf, dan siswa, baik berupa dana, peralatan, waktu, bahkan suasana yang mendukung.
d. Kepala sekolah berperan sebagai katalisator, dalam arti mampu menimbulkan dan menggerakkan semangat para guru, staf dan siswa dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
e. Kepala sekolah sebagai pemimpin harus dapat menciptakan rasa aman di lingkungan sekolah.
f. Kepala sekolah pada hakekatnya adalah sumber semangat bagi para guru, staf dan siswa. Oleh sebab itu kepala sekolah harus selalu membangkitkan semangat para guru, staf, dan siswa.
g. Setiap orang dalam kehidupan organisasi baik secara pribadi maupun kelompok, kebutuhannya diperhatikan dan dipenuhi. penghargaan dan pengakuan ini dapat diwujudkan dalam berbagai bentuk, seperti kenaikan pangkat, fasilitas, kesempatan mengikuti pendidikan dan sebagainya.

Rujukan:
1. H.M Ahmad Rohani dan Abu Ahmadi, Pedoman Penyelenggaraan Administrasi Pendidikan Sekolah, (Jakarta: Bumi Aksara, 1991), hal. 94.
2. E. Mulyasa, M.Pd. 2003, KBK Konsep, Karakteristik dan Implementasi, (Bandung: PT Remaja Rosdakarya), hal. 181.
3. Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta, hal.106.

Dipublikasikan Oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
Pendidik di Malang

Sumber: www.kabar-pendidikan.blogspot.com, www.kmp-malang.com www.arminaperdana.blogspot.com

Keating (1986) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan para pemimpin secara umum terbagi menjadi dua hal, yaitu kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (task oriented) dan kepemimpinan yang berorientasi pada manusia (human relation oriented).
Sedangkan Blanchard (1992) mengemukakan empat gaya kepemimpinan dasar yaitu:
a. Gaya Directing (mengarahkan)
Di sini pemimpin lebih banyak memberikan petunjuk yang spesifik dan mengawasi secara ketat penyelesaian tugas. Pola kepemimpinan seperti ini cocok untuk diterapkan pada bawahan yang kinerjanya rendah namun punya komitmen cukup baik.
b. Gaya Coaching (melatih)
Di sini pemimpin menggunakan directive dan supportive secukupnya. Artinya, pengarahan dan pengawasan tetap dilakukan secara ketat oleh pemimpin, namun disertai dengan penjelasan keputusan, permintaan saran dari bawahan, dan dukungan akan kemajuan. Pola kepemimpinan seperti ini cocok untuk diterapkan pada bawahan punya kinerja yang cukup dan punya komitmen tinggi.
c. Gaya Supporting (mendukung)
Di sini supportive lebih banyak diberikan daripada directive, khususnya untuk bawahan yang komitmennya kurang baik. Pemimpin dengan gaya ini lebih banyak memberikan fasilitas dan mendukung usaha bawahan ke arah penyelesaian tugas-tugas mereka.
d. Gaya Delegation (mendelegasikan)
Gaya ini diimplementasikan bagi bawahan yang sudah menjadi “orang kepercayaan”. Directive dan supportive tidak banyak diberikan. Oleh karenanya, pemimpin lebih banyak menyerahkan pengambilan keputusan dan tanggung jawab kepada bawahan.

Tipe Kepemimpinan
Dalam menjalankan tugasnya sebagai pemimpin, yaitu menggerakkan atau memberi motivasi orang lain agar melakukan tindakan-tindakan yang selalu terarah pada pencapaian tujuan organisasi, berbagai cara dapat dilakukan oleh seseorang pemimpin. Cara itu mencerminkan sikap dan pandangan pemimpin terhadap orang yang dipimpinnya. Yang memberikan gambaran pula tentang bentuk (tipe) kepemimpinannya yang dijalankannya.
Kajian tentang tipologi kepemimpinan pendidikan sejak dulu masih terbatas pada tipe-tipe kepemimpinan klasik yang dapat diklasifikasikan menjadi 4 tipe, yaitu: 1) tipe otoriter/otokrasi; 2) tipe laissez faire; 3) tipe demokratis; dan 4) tipe pseudo demokratis.
Namun, kajian tipologi kepemimpinan tidak hanya berhenti pada empat tipe tersebut. Siagian (1989), misalnya, ia mengklasifikasi tipe pemimpin menjadi lima, yaitu: 1) tipe otokrasi; 2) tipe militeristis; 3) tipe paternalistik; 4) tipe karismatik; dan 5) tipe demokratis.
Di samping beberapa tipe kepemimpinan tersebut, masih terdapat beberapa tipe kepemimpinan yang dikemukakan oleh para pakar kepemimpinan, di antaranya: kepemimpinan birokratis, people or relations-oriented leadership (kepemimpinan berorientasi pada orang atau hubungan), servant leadership (kepemimpinan melayani), task-oriented leadership (kepemimpinan yang berorientasi tugas), kepemimpinan transaksional, dan kepemimpinan transformasional.
Berikut masing-masing penjelasan dari tipe-tipe kepemimpinan tersebut di atas.

a. Tipe Otokratis
Otokratis berasal dari kata oto yang berarti sendiri, dan kratos yang berarti pemerintah. Jadi otokratis berarti mempunyai sifat memerintah dan menentukan sendiri. Ciri-ciri dari pemimpin otokratis itu antara lain: a) menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi; b) mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi; c) menganggap bawahan sebagai alat semata mata; d) tidak mau menerima kritik, saran, dan pendapat; e) terlalu tergantung pada kekuasaan formalnya; f) menggunakan pendekatan yang mengandung unsur paksaan.
Akibat dari kepemimpinannya tersebut, guru menjadi orang yang penurut dan tidak mampu berinisiatif serta takut untuk mengambil keputusan, guru dan murid dipaksa bekerja keras dengan diliputi perasaan takut akan ancaman hukuman, serta sekolah akan menjadi statis.

b. Tipe Laissez faire
Laissez faire jika diterjemahkan dapat diartikan sebagai ”biarkan saja berjalan” atau ‘tidak usah dihiraukan’, jadi mengandung sikap ‘masa bodo’. Bentuk kepemimpinan ini merupakan kebalikan dari bentuk kepemimpinan otoriter. Pembagian tugas dan kerjasama diserahkan kepada anggota-anggota kelompoknya tanpa petunjuk atau saran-saran dari pemimpin. Sehingga kekuasaan dan tanggung jawab menjadi simpang siur dan tidak terarah.
Kepemimpinan seperti ini pada dasarnya kurang tepat bila dilaksanakan secara murni di lingkungan pendidikan. Karena dalam hal ini setiap anggota kelompok bergerak sendiri-sendiri sehingga semua aspek manajemen tidak dapat diwujudkan dan dikembangkan.

c. Tipe Demokratis
Kepemimpinan tipe ini menmpatkan faktor manusia sebagai faktor utama dan terpenting dalam sebuah organisasi. Dalam kepemimpinan ini setiap individu, sebagai manusia dihargai atau dihormati eksistensi dan peranannya dalam memajukan dan mengembangkn organisasi. Oleh karena itu perilaku dalam gaya kepemimpinan yang dominan pada tipe kepemimpinan ini adalah perilaku memberi perlindungan dan penyelamatan, perilaku memajukan dan mengembangkan organisasi serta perilaku eksekutif.

d. Tipe Pseudo Demokatis
Pseudo berarti palsu, pura-pura. Pemimpin semacam ini berusaha memberikan kesan dalam penampilannya seolah-olah dia demokratis, sedangkan maksudnya adalah otokrasi, mendesakkan keinginannya secara halus. Tipe kepemimpinan pseudo-demokratis ini sering juga disebut sebagai pemimpin yang memanipulasikan demokratis atau demokratis semu. Berkaitan dengan ini Kimball Willes menyebutkan bahwa cara memimpinnya tipe kepemimpinan pseudo-demokratis itu seperti diplomatic manipulation atau manipulasi diplomatis. Jadi, pemimpin pseudo demokratis sebenarnya adalah orang otokratis, tetapi pandai menutup-nutupi sifatnya dengan penampilan yang memberikan kesan seolah-olah ia demokratis.

e. Kepemimpinan Birokratis
Pemimpin birokratis bekerja “berdasarkan aturan”, memastikan staf mereka mengikuti prosedur secara tepat. Ini adalah gaya yang sangat tepat dalam melibatkan resiko keamanan yang serius.

f. People or Relations-Oriented Leadership
Gaya kepemimpinan ini adalah kebalikan dari kepemimpinan berorientasi tugas; pemimpin secara total berfokus pada mengorganisir, mendukung, dan mengembangkan orang di bawah kepemimpinannya. Sebuah gaya partisipatif, yang cenderung mengarah pada kerja tim yang baik dan kolaborasi yang kreatif.

g. Servant Leadership
Istilah ini dicetuskan oleh Robert Greenleaf di tahun 1970an, yang menggambarkan seorang pemimpin yang umumnya tidak dianggap secara formal sebagai pemimpin. Ketika seseorang, di setiap level organisasi, memimpin dengan memenuhi kebutuhan timnya, dinamakan sebagai pemimpin yang melayani. Dalam banyak hal, kepemimpinan pelayan adalah bentuk dari kepemimpinan demokratis, karena seluruh tim cenderung terlibat dalam pengambilan keputusan.
Pendukung dari model kepemimpinan pelayan mengatakan hal ini adalah cara yang penting untuk maju dalam dunia di mana nilai semakin penting, di mana pemimpin pelayan mencapai kekuatan sebagai dasar dari nilai dan idealisme mereka. Yang lain percaya bahwa dalam situasi kepemimpinan yang kompetitif, orang yang mempraktekkan kepemimpinan pelayan akan sering tertinggal dengan gaya kepemimpinan yang lain.

h. Task-Oriented Leadership
Kepemimpinan yang sangat berorientasi tugas berfokus hanya pada menyelesaikan pekerjaan, dan bisa jadi sangat otokratis. Ia akan secara aktif mendefinisikan tugas dan peran yang diperlukan, menempatkan struktur, merencanakan, mengorganisir dan memonitor. Namun demikian, seorang pemimpin berorientasi tugas tidak banyak meluangkan waktu untuk kesejahteraan tim, pendekatan ini bisa mengalami banyak kelemahan yang ada pada kepemimpinan otokratis, dengan kesulitan untuk memotivasi dan mempertahankan staf. Pemimpin berorientasi tugas dapat menggunakan Blake-Mouton Managerial Grid untuk membantu dalam mengidentifikasi wilayah pengembangan spesifik yang akan membantu mereka melibatkan orang lain lebih sering.

i. Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang menekankan pada tugas-tugas bawahan. Pemimpin adalah seseorang yang menentukan pekerjaan beserta mekanismenya, sedangkan staf hanya melaksanakan tugas sesuai dengan kemampuan dan keahliannya serta tugas dan perannya.
Gaya kepemimpinan ini dimulai dari pemikiran bahwa anggota tim setuju untuk mengikuti pemimpin mereka dengan total ketika mereka melakukan pekerjaan. Transaksi umumnya adalah perusahaan atau organisasi jasa memberikan imbalan pada anggota tim atas upaya dan ketaatan mereka. Pemimpin memiliki hak untuk “menghukum” anggota tim bila pekerjaan mereka tidak memenuhi standar yang telah ditetapkan sebelumnya. Kepemimpinan ini memiliki keterbatasan serius bagi pekerjaan yang berbasis pengetahuan atau kreatifitas.

j. Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional hadir menjawab tantangan zaman yang penuh dengan perubahan. Zaman yang dihadapai saat ini adalah zaman di mana manusia dapat mengkritik dan meminta yang layak dari apa yang diberikannya sesuai dengan kebutuhannya. Hal ini sesuai dengan konsep Maslow yang menyatakan bahwa manusia pada era ini memiliki kebutuhan yang berkembang hingga pada keinginan untuk dapat mengaktualisasikan diri.
Seseorang dengan gaya kepemimpinan ini adalah seorang pemimpin nyata yang menginspirasi timnya secara konstan dengan visi masa depan bersama. Pemimpin transformasional mencurahkan perhatian pada kebutuhan pengikutnya. Pemimpin mengubah kesadaran pengikut akan persoalan-persoalan dengan membantu mereka memandang masalah lama dengan cara baru dan mampu membangkitkan serta mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra dalam mencapai tujuan kelompok.

k. Kepemimpinan Militeristis
Seorang pemimpin yang bertipe militeristis ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat berikut: lebih banyak memberikan perintah; bergantung kepada pangkat dan jabatannya; senang pada formalitas yang berlebih-lebihan; menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan; sukar menerima kritikan dari bawahannya; Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan.

l. Kepemimpinan Paternalistik
Di sini pemimpin bersifat kebapakan dan selalu memberikan perlindungan kepada para bawahan. Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang paternalistis ialah seorang yang memiliki ciri sebagai berikut: menganggap dirinya paling dewasa; bersikap terlalu melindungi (overly protective); jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan; jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil inisiatif; jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya; dan sering bersikap maha tahu.

m. Kepemimpinan Karismatik
Gaya kepemimpinan karismatis dapat terlihat mirip dengan kepemimpinan transformasional, di mana pemimpin menyuntikkan antusiasme tinggi pada tim, dan sangat enerjik dalam mendorong untuk maju. Tipe kepemimpinan karismatik memandang kepemimpinan sebagai keseimbangan antara pelaksanaan tugas dan pemeliharaan hubungan dengan para bawahan. Pemeliharaan hubungan didasarkan pada hubungan relasional dan bukan berorientasi kekuasaan, walaupun dia memilikinya.

Rujukan:
1. Charles J. Keating, “The Leadership Book” diterjemahkan oleh A.M. Mangunhardjana, Kepemimpinan: Teori dan Pengembangannya (Yogyakarta: Kanisius, 1986), 11.
2. Kenneth Blanchard, et.al., “Leadership and the One Minute Manager” diterjemahkan oleh Agus Maulana, Kepemimpinan dan Manajer Satu Menit: Meningkatkan Efektifikas Melalui Kepemimpinan Situasional (Jakarta: Erlangga, 1992), 30.
3. M. Ngalim Purwanto, et.al., Administrasi Pendidikan (Jakarta: Mutiara Sumber Widya, 1991), 46; dan Hendyat Soetopo, et.al., Pengantar Operasional Administrasi Pendidikan (Surabaya: Usaha Nasional, 1982), 284.
4. Sondang P. Siagian, Filsafat Administrasi (Jakarta: CV Haji Masagung, 1989), l41.
5. M. Moh. Rifai, Administrasi Pendidikan (Bandung: Jemmars, 1986), 38.
6.Sudarwan Danim, Visi Baru Manajemen Sekolah: dari Unit Birokrasi ke Lembaga Akademik (Jakarta: Bumi Aksara, 2006), 214.
7. Hadari Nawawi, Administrasi Pandidikan (Jakarta: Haji Masagung, 1998), 169.
8. M. Moh. Rifai, Administrasi Pendidikan (Bandung: Jemmars, 1986), 39.
9. Soekarto Indrafachrudi, Mengantar Bagaimana Memimpin Sekolah yang Baik (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1993), 26.
10. Aan Komariah, at.al., Visionary Leadership: Menuju Sekolah Efektif (Jakarta: Bumi Aksara, 2006), 75; Bernardine R. 11. Wirjana, et.al., Kepemimpinan: Dasar-dasar dan Pengembangannya (Yogyakarta: Andi, 2005), 17.
12. Dodi Wirawan Irawanto, Kepemimpinan: Esensi dan Realitas (Malang: Bayumedia publishing, 2008), 45.

Dipublikasikan Oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
Pendidik di Malang

Sumber: www.kabar-pendidikan.blogspot.com, www.kmp-malang.com www.arminaperdana.blogspot.com

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.