Arsip

Monthly Archives: April 2011


Hubungan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan
Haryadi et.al. (2004) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel-variabel kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian menunjukkan pula kepemimpinan atasan lebih cenderung pada pendekatan kepemimpinan transformasional, karena pimpinan memberikan motivasi dan contoh yang baik.

Sarosa, A (2004) mengemukakan bahwa semakin sering perilaku tipe kepemimpinan transformasional diterapkan akan membawa dampak positif secara signifikan terhadap peningkatan kualitas pemberdayaan psikologis bawahannya. Peran pemimpin transformasional yang memberikan perhatian terhadap individu, mampu mengarahkan pada visi dan misi organisasi, memberikan dukungan motivasi, dan menciptakan cara-cara baru dalam bekerja terbukti berperan efektif terhadap pemberdayaan psikologis bawahannya.

Udiati (200E) mengemukakan dalam hasil analisisnya bahwa gaya kepemimpinan transformasional seperti karisma, pengaruh idealis, motivasi inspirasional, rangsangan intelektual dan pertimbangan pada individu mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan, karena pada saat bekerja juga kadang kala terpengaruh oleh gaya kepemimpinan transformasional yang ada di perusahaan.

Hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan yang diungkapkan pada hasil penelitian para ahli terhadap kepemimpinan transformasional dalam Suryanto (2006) adalah sebagai berikut :
1. Walumbwa, et.al. (2004), kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan komitmen, kinerja dan kepuasan kerja.
2. Ozaralli (2003), kepemimpinan transformasional berkontribusi terhadap prediksi adanya pemberdayaan pada bawahan. Adanya pemimpin transformasional mengakibatkan anggota tim mengalami pemberdayaan. Semakin mereka mengalami pemberdayaan, semakin efektif pula tim itu.
3. Boehnke & Bontis (2003), walau penerapan prinsip kepemimpinan transformasional perlu adaptasi untuk berbagai negara, secara universal gaya kepemimpinan transformasional membantu pemimpin memimpin karyawan lebih efektif dan menghasilkan kinerja terbaik.
4. Langbert & Friedman (2003), pemimpin transformasional memiliki kemampuan motivasi bawahan dan memungkinkan mereka mempertahankan prestasi dan mencapai perubahan yang revolusioner.
5. Sparks & Schenk (2001), kepemimpinan transformasional sungguh-sungguh dapat mentransformasi pengikut dengan mendorong mereka melihat tujuan yang lebih tinggi pada dunia kerja dan mendorong pencapaian kinerja yang terbaik.

Dipublikasikan Oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
Pendidik di Malang



Kotter (1992) yang melakukan penelitian terhadap 207 perusahaan dari 22 bidang usaha di Amerika Serikat menyimpulkan bahwa (1) Budaya korporat mampu berpengaruh signifikan terhadap kinerja ekonomi jangka panjang.

Ditegaskan bahwa perusahaan yang memiliki budaya yang berorientasi pada pelanggan, pemegang saham dan karyawan serta kepemimpinan manajerial di semua tingkatan mampu mengungguli perusahaan yang tidak memiliki budaya semacam itu. (2) Budaya korporat bisa menjadi faktor kunci yang menentukan sukses atau gagalnya perusahaan pada masa yang akan datang. (3) Meski sulit diubah, budaya korporat bisa dibuat sedemikian rupa sehingga lebih mendukung kinerja.

Penelitian tentang hubungan budaya kerja dan kinerja juga dilakukan oleh Moeljono (2005), yang melakukan penelitian terhadap PT. Bank Rakyat Indonesia, menyimpulkan bahwa empat faktor budaya korporat (integritas, profesionalisme, keteladanan, penghargaan SDM) secara bersama-sama berpengaruh terhadap keenam indikator pelayanan produktivitas pelayanan, yang meliputi (1) etos kerja, (2) keselarasan dengan nasabah, (3) kemampuan menangani masalah-masalah nasabah, (4) kepuasan nasabah, (5) karyawan yang bermutu dan mampu diberdayakan, dan (6) peningkatan mutu, jasa dan proses dan pengaruh tersebut sangat signifikan. Semakin efektif budaya korporat diterapkan, akan semakin meningkatkan produktivitas pelayanan nasabah.

Zaman (2002) dalam hasil analisisnya menunjukkan bahwa keseluruhan variabel budaya organisasi (inovasi, kemantapan, kepedulian, orientasi hasil, perilaku kepemimpinan, orientasi hasil dan orientasi tim) baik secara bersama-sama maupun parsial memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan.

Hal yang sama dikatakan pada hasil penelitian Chatman dan Bersade (1997) dalam Sutikno (2006) yang mengungkapkan bahwa budaya organisasi yang kuat membantu kinerja karyawan dan kinerja perusahaan, yang disebabkan (1) menciptakan sesuatu yang luar biasa dalam diri karyawan, dan (2) memberikan struktur dan kontrol yang dibutuhkan tanpa harus bersandar pada birokrasi yang formal dan kaku, yang dapat menekan tumbuhnya motivasi dan inovasi.

Dipublikasikan Oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
Pendidik di Malang



Kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan terakhir yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini. Bahkan menurut Luthan (2005) dan Robbins (2003), kepemimpinan transformasional termasuk dalam teori kepemimpinan modern. Gagasan awal mengenai model kepemimpinan transformasional dikembangkan oleh James McGregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik dan selanjutnya ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass dalam Pidekso (2001). Menurut Burns untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang kepemimpinan transformasional maka perlu dipertentangkan dengan Kepemimpinan Transaksional.
Kepemimpinan Transaksional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang menekankan pada suatu proses pertukaran (exchange process) antara pemimpin dan bawahan, dimana para pengikut mendapat imbalan yang segera dan nyata untuk melaksanakan perintah-perintah pemimpin. Menurut Robbins (2003) pemimpin transaksional adalah pemimpin yang memandu atau memotivasi para pengikut mereka menuju ke sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Di samping itu pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggung jawab mereka, papa pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya.
Sementara itu kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang dipertentangkan dengan kepemimpinan yang memelihara status quo. Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sesaran pada tingkatan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan organisasi menuju arah baru demikian Locke (1997) dalam Pidekso (2001).
Burns (1998) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggung jawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui pemimpinnya. Dimensi perilaku kepemimpinan transformasional menuntut kesadaran pemimpin tentang visi, kepercayaan diri, dan kekuatan untuk bertahan terhadap sesuatu yang diyakini sebagai benar dan baik, bukan sekedar untuk mendapatkan popularitas dan kemapanan. Dari aspek intelektual, pemimpin transformasional tidak puas hanya dengan pemecahan masalah yang bersifat parsial atau menerima keadaan status quo atau melakukan seperti yang biasa dilakukan. Mereka suka mencari cara-cara baru untuk mendapatkan manfaat yang maksimum dan peluang meskipun dengan resiko yang tinggi atau berat. Dalam berpikir mereka lebih proaktif dibanding reaktif, dalam gagasan mereka lebih inovatif dan kreatif, dalam ideologi mereka lebih radikal dan reaksioner dibanding konservatif, serta mereka tidak mengalami hambatan berpikir dalam upayanya mencari pemecahan masalah.
Bass dan Avolio (1993) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi atau aspek yang disebut sebagai “the Four l’s”, yaitu :
1. Idealized Influence – Charisma.(Pengaruh Ideal-Kharisma)
Pemimpin mendahulukan kepentingan perusahaan dan kepentingan orang lain dari kepentingan sendiri. Sebagai pemimpin perusahaan ia bersedia memberikan pengorbanan untuk kepentingan perusahaan. Ia menimbulkan kesan pada bawahannya bahwa ia memiliki keahlian untuk melakukan tugas pekerjaannya, sehingga patut dihargai. Ia memberikan wawasan serta kesadaran akan misi, membangkitkan kebanggaan serta menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan dada para bawahannya.
2. Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasi)
Pemimpin mampu menimbulkan inspirasi pada bawahannya, antara lain dengan menentukan standar-standar tinggi, memberikan keyakinan bahwa tujuan dapat dicapai. Bawahan merasa mampu melakukan tugas pekerjaannya, mampu memberikan berbagai macam gagasan. Mereka merasa diberikan inspirasi oleh pemimpinnya.
3. Intellectual S:itnulation (Rangsangan Intelektual)
Pemimpin mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi.
4. Individual Consideration (Pertimbangan Individu)
Pemimpin mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dari secara khusus rnau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Selain itu memberikan perhatian, membina, membimbing, dan melatih setiap orang secara khusus dan pribadi. Pemimpin menimbulkan rasa mampu pada bawahannya bahwa mereka dapat melakukan pekerjaannya, dapat memberi sumbangan yang berarti untuk tercapainya tujuan kelompok.
Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepemimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang kharismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Meskipun terminologinya berbeda namun fenomena-fenomena kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Bryman (1992) dalam Daryanto (2005) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership), sedangkan Sarros dan Buthchatsky (1996) dalam Daryanto (2005) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Disebut penerobos karena pemimpin semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan memperbaiki kembali karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perhatikan organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjaui kembali proses dan nilai-nilai organisasi agar Iebih baik dan Iebih ralevan, dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat dan mencoba merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan.

Dipublikasikan Oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
Pendidik di Malang



Dalam manajemen berbasis sekolah (MBS), pelaksanaan program-program sekolah harus didukung oleh adanya kepemimpinan sekolah yang demokratis dan professional. Kepala sekolah dan guru-guru sebagi pelaksana inti program sekolah merupakan orang-orang yang harus memiliki kemampuan dan integritas professional.

Pelaksanaan MBS menuntut kepemimpinan kepala sekolah professional yang memiliki kemampuan manajerial dan integritas pribadi untuk mewujudkan visi menjadi aksi. Pada umumnya, kepala sekolah di Indonesia belum dapat dikatakan sebagai manajer professional, karena pengangkatannya tidak didasarkan pada kemampuan dan pendidikan professional, tetapi lebih pada pengalaman menjadi guru. Hal ini disinyalir pula oleh laporan Bank Dunia (1999) bahwa salah satu penyebab menurunnya mutu pendidikan persekolahan di Indonesia adalah kurang profesionalnya kepala sekolah sebagai manajer pendidikan di tingkat lapangan (Mulyasa, 2003:42).

Sejarah menunjukkan bahwa salah satu faktor yang menentukan keberhasilan dan keberlangsungan organisasi adalah kuat tidaknya kepemimpinan. Kegagalan dan keberhasilan suatu organisasi banyak ditentukan oleh pemimpin, karena pemimpin merupakan pengendai dan penentu arah yang hendak ditempuh oleh organisasi menuju tujuan yang akan dicapai. Hal ini sejalan dengan yang dikatakan oleh Siagian (1994:49) bahwa arah yang hendak diteempuh oleh organisasi menuju tujuan harus sedemikian rupa sehingga mengoptimalkan pemanfaatan dari segala sarana dan prasarana yang tersedia.

Banyak hasil studi yang menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang terdapat dalam sebuah organisasi merupakan factor yang berhubungan dengan produktivitas dan efesiensi organisasi. Sutermeiter (1985) mengemukkan ada beberapa factor determinan terhadap produktivitas kerja antara lain iklim kepemimpinan (leadership climate), tipe kepemimpinan (type of leadership) dan pemimpin (leader). Hal senada juga diungkapkan Sagir (1985) menunjukkan enam factor yang turut menetukan tingkat produktivitas, yaitu: pendidikan, teknologi, tata nilai, iklim kerja, derajat kesehatan dan tingkat upah minimal (Mulyasa, 2003:117).

Berdasarkan pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja pegawai untuk meningkatkan produktivitas kerja demi mencapai tujuan.
Dalam kaitannya dengan peranan gaya kepemimpinan dalam meningkatkan kinerja, perlu dipahami oleh setiap pemimpin (dalam hal ini kepala sekolah) harus bertanggung jawab mengarahkan apa yang baik bagi bawahannya, tentunya dia sendiri juga harus berbuat baik. Kepala sekolah juga hendaknya menjadi contoh, sabar dan penuh pengertian, artinya kepala sekolah seyogyanya ing ngarsa sung tulada, ing madya mangun karsa, tut wuri handayani.

Menurut Hersey dan Blanchad (1977) kepemimpinan yang efektif mampu dan dapat melaksanakan fungsi-fungsi manajemen dengan baik. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang anggota kelompoknya merasa kebutuhan mereka terpenuhi dan pemimpin sendiri merasa bahwa kebutuhannya juga telah terpuaskan. Kepemimpinan yang efektif selalu memanfaatkan kerjasama dengan para bawahan untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian pemimpin akan banyak mendapatkan dukungan dan bantuan pikiran, semangat serta tenaga dari bawahannya Kepemimpinan adalah kemampuan untuk membujuk orang-orang guna mencapai dengan antusias tujuan-tujuan yang telah ditetapkan (Marno, 2007:49).

Dalam sebuah organisasi khusunya lembaga pendidikan, kepala sekolah hendaknya memperlakukan orang lain sebagai sahabat dan tidak membedakan satu sama lain. Dalam hal ini kepala sekolah tidak menganggap bahwa dirinya sebagai atasan dan lain sebagai pengikut, antara kepela sekolah dan tenaga pendidik maupun tenaga kependidikan menrupakan hubungan sinergis sebagai mitra kerja. Kepala sekolah seyogyanya menciptakan kekuatan positif dalam lembaga pendidikan yang dipimpinnya. Pemimpin yang baik jarang bersikapa negatif, bahkan sebaliknya mereka harus menciptakan suatu perasaan bahwa segala sesuatu bergerak secara positif.

Inti kepemimpinan adalah bagaimana mempengaruhi orang lain agar mengikuti pemimpinnya, demikian juga kepala sekolah senantiasa harus bisa mengajak orang lain untuk mengikutinya dalam rangka menjalankan program-program sekolah yang telah ditetapkan bersama. Kepala sekolah juga hendaknya memberikan wewenang kepada tenaga pendidik dan tenaga kependidikan dalam melaksanakan tugasnya, agar mereka tidak tertekan dan terbelenggu sehingga mereka dapat menunjukkan kreatifitasnya.

Dipublikasikan Oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
Pendidik di Malang



Beberapa penulis dan peneliti menggunakan istilah budaya organisasi (Organizational Culture), budaya perusahaan atau budaya corporat (Corporate culture) dan budaya kerja untuk menjelaskan budaya dalam suatu organisasi atau perusahaan. Secara umum ketiga terminologi tersebut memiliki pengertian yang sama.

Sebelum memahami pengertian budaya organisasi, perlu dipahami terlebih dahulu pengertian budaya. Owens (1991) mengemukakan budaya sebagai suatu sistem pembagian nilai dan kepercayaan yang berinteraksi dengan orang dalam suatu organisasi, struktur organisasi dan sistem kontrol yang menghasilkan norma perilaku.

Owens (1991) menjelaskan bahwa budaya organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal dan internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suatu kelompok yang kemudian mewariskan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalah-masalah.
Menurut Kotter dan Heskett (1992) budaya perusahaan dapat dilihat pada dua tingkatan yang berbeda, pertama budaya merujuk pada nilai-nilai yang dianut bersama oleh orang-orang yang menjadi anggota kelompoknya. Kedua budaya mencerminkan pola perilaku atau gaya organisasi yang mesti diadopsi oleh karyawan-karyawan baru.

Robbins (2003) mengemukakan bahwa budaya perusahaan adalah sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi satu dengan organisasi lainnya. Moeljono (2003) menjelaskan bahwa budaya organisasi adalah sistem nilai-nilai yang diyakini semua anggota organisasi dan dipelajari, diterapkan serta dikembangkan secara berkesinambungan, berfungsi sebagai perekat dan dapat dijadikan acuan dalam organisasi untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan yang telah ditetapkan.

Schein (1992) memandang budaya organisasi sebagai suatu pola asumsi-asumsi mendasar yang dipahami bersama dalam sebuah organisasi terutama dalam memecahkan masalah-masalah yang dihadapi. Pola-pola tersebut menjadi sesuatu yang pasti dan disosialisasikan kepada anggota-anggota baru dalam organisasi.

Lebih jauh lagi Schein menggambarkan adanya tiga tingkatan atau lapisan budaya organisasi, yaitu :
1. Artifak (Artifacts)
Artifak merupakan tingkat budaya yang tampak dipermukaan. Termasuk dalam artifak adalah semua fenomena yang dapat dilihat, didengar dan dirasakan Ketika seseorang memasuki sebuah kelompok dengan budaya yang masin asing baginya. Termasuk dalam artifak juga adalah produk yang tampak (visible products) dari organisasi seperti rancangan lingkungan fisik, bahasa, teknologi, produk, kreasi artistik, gaya dalam berbusana, pengungkapan emosi, mitos dan cerita tentang organisasi, nilai-nilai organisasi yang dipublikasikan, ritual, perayaan-perayaan.

2. Nilai-nilai yang diyakini (expoused values)
Dalam organisasi terdapat nilai-nilai tertentu yang umumnya dicanangkan oleh tokoh-tokoh seperti pendiri dan pemimpinnya, yang menjadi pegangan dalam menekankan ketidakpastian pada bidang-bidang yang kritis. Nilai-nilai itu menjadi sesuatu yang tidak lagi didiskusikan dan didukung oleh perangkat keyakinan, norma serta aturan-aturan operasional mengenai perilaku dalam organisasi Hal-hal tersebut membentuk suatu kesadaran dan secara eksplisit diucapkan serta dilakukan karena telah berfungsi sebagai norma atau moral yang memandu anggota organisasi dalam menghadapi situasi tertentu dan melatih anggota Baru.

3. Asumsi-asumsi dasar (basic assumptions)
Merupakan asumsi-asumsi dasar yang telah ada sebelumnya (taken for granted) dan menjadi panduan perilaku bagi anggota organisasi dalam memandang suatu permasalahan. Jika asumsi dasar dipegang teguh, maka anggota organisasi akan merumuskan perilaku berdasarkan pada kesepakatan-kesepakatan yang berlaku. Asumsi-asumsi dasar cenderung untuk tidak dipertentangkan atau diperdebatkan dan cenderung sangat sulit diubah.

Dipublikasikan Oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
Pendidik di Malang



Ada banyak, pendapat untuk mencirikan budaya suatu organisasi. Robbins (2003) mengemukakan tujuh karakteristik primer atau utama yang digunakan secara bersama untuk memahami hakikat dari suatu budaya organisasi. Ketujuh karakteristik primer tersebut meliputi:
1. Inovasi dan pengambilan resiko (innovation and risk taking).
Sejauhmana para karyawan didorong agar inovatif dan mengambil resiko dalam melakukan tugas dan pekerjaannya.
2. Perhatian terhadap detail (attention to detail).
Sejauhmana para karyawan diharapkan memperlihatkan presisi (kecermatan), analisis, dan perhatian terhadap detail.
3. Orientasi ?ada hasil (outcome orientation).
Sejauhmana manajemen memusatkan perhatian pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu.
4. Orientasi orang (people crientation).
Sejauhmana keputusan manajemen memperhitungkan dampak hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi itu.
5. Orientasi pada tim (team orientation).
Sejauhmana kegiatan kerja diorganisasikan berdasar tim, bukannya berdasar individu.
6. Agresivitas (aggresiveness).
Sejauhmana orang-orang itu agresif dan kompetitif dan bukannya santai santai.
7. Kemantapan (stability).
Sejauhmana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo bukannya pertumbuhan.

Setiap karakteristik tersebut berada pada bobot dari rendah ke tinggi. Oleh karenanya dengan menilai organisasi berdasarkan tujuh karakteristik tersebut akan diperoleh gambaran gabungan atas budaya organisasi itu. Gambaran itu menjadi dasar bagi perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu, cara penyelesaian urusan di dalamnya, dan cara para anggota diharapkan berperilaku.
Para karyawan membentuk persepsi keseluruhan mengenai organisasi berdasarkan karakteristik budaya organisasi seperti yang telah diuraikan di atas. Persepsi karyawan mengenai realitas budaya organisasinya menjadi dasar karyawan berperi;aku, bukan mengenai realitas budaya organisasi itu sendiri. Persepsi yang mendukung atau tidak mendukung berbagai karakteristik organisasi tersebut kemudian mempengaruhi kinerja karyawan (Robbins, 2003).

Sedangkan Jakarta Consulting Group menggunakan sepuluh macam karakteristik budaya organisasi (Susanto A.B, 1997), yang meliputi:
1. Inisiatif Individu
Seberapa jauh inisiatif seseorang dikehendaki dalam perusahaan. Meliputi derajat tanggung jawab, kebebasan, dan independensi dari masing-masing anggota organisasi. Seberapa besar seseorang diberi wewenang dalam menjalankan tugasnya, seberapa berat tanggung jawab yang harus dipikul sesuai kewenangannya dan seberapa luas kebebasan dalam mengambil keputusan.
2. Toleransi
Seberapa jauh sumber daya manusia didorong untuk lebih agresif, inovatif, dan mau menghadapi resiko di dalam pekerjaannya.
3. Pengarahan
Kejelasan organisasi dalam menentukan tujuan dan harapan terhadap sumber daya manusia terhadap hasil kerjanya. Harapan dapat dituangkan dalam bentuk kuantitas, kualitas dan waktu.
4. Integrasi
Bagaimana unit-unit dalam organisasi didorong untuk melakukan kegiatannya dalam suatu koordinasi yang baik. Seberapa jauh keterkaitan dan kerja sama ditekankan dalam pelaksanaan tugas. Seberapa dalam interdependensi antar sumber daya manusia.
5. Dukungan Manajemen
Seberapa jauh para manajer memberikan komunikasi yang jelas, bantuan dan dukungan terhadap bawahannya dalam melaksanakan tugasnya.
6. Pengawasan
Meliputi peraturan-peraturan dan supervisi langsung yang digunakan untuk melihat secara keseluruhan dari perilaku karyawan.
7. Identitas
Pemahaman anggota organisasi yang loyal kepada organisasi secara penuh. Seberapa jauh loyalitas terhadap organisasi.
8. Sistem Penghargaan
Alokasi reward yang berdasarkan pada kriteria hasil kerja karyawan. Pada perusahaan yang sistem penghargaannya jelas, semuanya telah terstandarisasi berdasarkan kriteria yang telah ditentukan.
9. Toleransi Terhadap Konflik
Usaha mendorong karyawan untuk kritis terhadap konflik yang terjadi. Dalam budaya perusahaan yang toleransi konfliknya tinggi, perdebatan dalam pertemuan adalah sesuatu yang wajar. Tetapi dalam perusahaan yang toleransi konfliknya rendah, SDM akan menghindari perdebatan dan menggerutu.
10. Pola Komunikasi
Komunikasi organisasi yang terbatas pada hierarki formal dari setiap perusahaan.

Selanjutnya, Susanto A.B (1997) memperkenalkan 2 macam budaya dalam suatu perusahaan atau organisasi, yaitu budaya entrepreneur dan budaya administratif. Perusahaan yang memiliki budaya entrepreneur dalam setiap aktivitasnya selalu memfokuskan pada peluang-peluang baru. Tercermin dalam jiwa kewiraswastaan yang selalu menganggap bahwa dengan menemukan dan memanfaatkan peluang-peluang baru tersebut perusahaan akan selalu survive dan terdorong untuk selalu berusaha mencapai sasaran yang berbeda-beda dari suatu periode ke periode berikutnya. Oleh karenanya kegiatan operasional di dalam perusahaan tipe ini cukup dinamis dan membutuhkan sumber daya manusia yang cukup cepat di dalam mengantisipasi perubahan yang terjadi baik dari sisi internal maupun eksternal. Di samping itu perusahaan akan berusaha memenuhi sarana yang dibutuhkan untuk merealisasikan kegiatannya di dalam meraih keberhasilan dari peluang baru tersebut.

Sedangkan perusahaan yang memiliki budaya administratif sangat bertolak belakang dari budaya entreprenur, terlihat pada budaya administratif seluruh aktivitas yang dilakukan lebih memfokuskan pada peluang-peluang yang sudah ada. Sabah budaya ini memandang bahwa peluang yang diperoleh harus terus dipertahankan karena usaha untuk mendapatkan pekerjaan tersebut telah diinvestasikan dana yang cukup besar. Oleh karenanya dibutuhkan prosedur pengendalian yang cukup ketat untuk mempertahankan peluang yang sudah diperoleh. Dalam kegiatan pada budaya administratif ini, tingkat dinamika yang terjadi tidak terlalu tinggi seperti pada budaya entrepreneur.

Dalam artikelnya, Deshpande et al. (1993:25) memperkenalkan atribut budaya sebagai budaya Kompetitif (Competitive), Inovasi (innovative), Birokratis (Bureaucratic) dan Komunitas (community). Ukuran-ukuran budaya yang dikembangkan ini cukup ringkas, dapat diterapkan dan diterima praktisi serta respondent friendly. Bila dilihat lebih lanjut keempat atribut budaya tersebut memiliki kesamaan, dengan karakteristik yang disampaikan oleh Robbin (2003).

Berdasarkan uraian di atas, dapat dikatakan bahwa budaya organisasi pada dasarnya mewakili norma-norma perilaku yang diikuti oleh para anggota organisasi, termasuk mereka yang ada di dalam hierarki organisasi, sehingga budaya organisasi tersebut sangat penting perannya dalam mendukung terciptanya suatu organisasi yang efektif. Lebih spesifik lagi, budaya organisasi dapat berperan dalam menciptakan jati mengembangkan keikatan pribadi dengan organisasi sekaligus menyajikan pedoman perilaku kerja.

Dipublikasikan Oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
Pendidik di Malang


Bagaimana budaya organisasi dibangun dan dipertahankan, menurut Robbins (2003) digambarkan dalam Gambar 1. berikut ini :

Gambar 2.1. Pembentukan Budaya Organisasi


Sumber : Robbins, Organization Behavior (2003)

Budaya diturunkan dari filsafat pendirinya. Filsafat tersebut memiliki asumsi, persepsi atau artifak dan nilai-nilai yang harus diseleksi terlebih dahulu. Seleksi ini bertujuan untuk menentukan kriteria yang sesuai. Hasil seleksi akan menjadi karakteristik budaya organisasi. Setelah adanya karakteristik tersebut manajemen puncak akan menentukan mana yang sesuai untuk dilaksanakan dan mana yang harus dihilangkan. Selanjutnya proses internalisasi kepada karyawan melalui tahapan proses sosialisasi. Keberhasilan proses sosialisasi tergantung pada tingkat keberhasilan mendapatkan kesesuaian dari nilai-nilai yang dimiliki oleh karyawan baru terhadap organisasi dan metode sosialisasi yang dipilih manajemen puncak dalam mengimplementasikannya. Selain itu juga tergantung pada relevansi kepercayaan filosofi para pendiri terhadap kesempatan saat ini dan hambatan-hambatan yang menghalangi organisasi.
Oleh karena itu, perilaku top level leader menjadi simbol budaya baru suatu organisasi.

Nilai-nilai organisasi yang telah dipahami dan diyakini oleh para karyawan, akan menjadi suatu kepribadian organisasi. Nilai-nilai tersebut akan menjadi acuan keseharian karyawan dalam bekerja, berperilaku dan bertindak sehingga akan menjadi kinerja individu. Dengan didukung oleh SDM, sistem dan tehnologi, strategi perusahaan dan logistik, masing-masing kinerja individu yang baik akan menimbulkan kinerja organisasi yang baik pula.

Gambar 2. Hubungan antara Budaya Kerja dan Kinerja Pegawai


Sumber : Moeljono (2004) Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi

Dipublikasikan Oleh:
M. Asrori Ardiansyah, M.Pd
Pendidik di Malang